Формирование социально-ориентированной кадровой политики организации

Ниже показатели удовлетворенности  трудом у работников транспортного  цеха - 50 чел. или 63%.

Таблица 1. Ранжирование структурных подразделений по показателю удовлетворенности трудом

Исследуемый показатель	Подразделение	Численность респондентов		Ранг	Значение
		Абсолютное значение, чел.	Относительное значение, %
удовлетво ренность трудом	администрация, ЦДНГ №1, БПО	138	85	1	удовлетворенность трудом имеет максимальные показатели
	ЦДНГ №2, ЦКПРС	64	70	2	средние показатели удовлетворенности работой
	транспортный цех	50	63	3	низкие показатели удовлетворенности работой
	все структурные подразделения	240	83	-	удовлетворены работой  в организации

Качественный анализ результатов  опроса показывает, что степень удовлетворенности  трудом хорошо коррелирует с основными  причинами неудовлетворенности  по содержанию организации трудовой деятельности. На удовлетворенность  трудом в первую очередь влияет технологическое  содержание труда и его организация, а не отношения с руководством или иные причины в сфере трудовых отношений. Самую низкуюудовлетворенность  трудом продемонстрировали респонденты, работающие в тяжелых климатических  и технологических условиях. При  этом работники преимущественно  управленческой и обслуживающей  сфер показали самую высокую удовлетворенность  трудом.

Анализ причин удовлетворенности  трудом показал, что в качестве главных  причин неудовлетворенности - фактор оплаты труда и материальных стимулов, поскольку  имеются существенные различия в  иерархии мотивационных стимулов.²

 

 

 

Таблица 2. Ранжирование причин неудовлетворенности трудом

 

Значение	Ранг	Подразделение	Ранг	Подразделение	Ранг	Подразделение
малооплачиваемая работа	1	ЦЦНГ №2 и ЦКПРС, ЦДНГ №1, транспортный цех	1	БПО	4	администрация
слабые материальные стимулы труда	2		2		5
неудовлетворительные  условия труда	3		4		6
нет четкой организации  руководства	4		3		3
нет перспективы  продвижения по службе	5		5		1
мало самостоятельности	6		6		2

 

 

В таких подразделениях, как ЦДНГ №2 и ЦКПРС, ЦДНГ №1, транспортный цех работники жалуются прежде всего на следующие (в убывающей последовательности) причины: низкооплачиваемая работа; незначимые стимулы результатов деятельности; неудовлетворительные условия труда; нет четкого руководства, перспектив продвижения, недостаточно самостоятельности.

В таком подразделении, как  БПО, респонденты указывают на отсутствие четкой организации труда как  одну из главных причин, практически  следом за недовольством оплатой  и стимулированием труда. Это  очень тревожный показатель.

Работники администрации  в качестве основных причин неудовлетворенности  указывают: невозможность продвижения  по службе; малую степень самостоятельности; отсутствие четкой организации труда. Таким образом, для работников последнего подразделения главным препятствием в оценке высокого качества труда выступают: отсутствие самостоятельности в принятии решений, слабые возможности профессионального роста и служебной карьеры.³

 

Таблица 3. Характеристика причин производственных трудностей

 

Исследуемый показатель	Подразделение	Численность респондентов		Ранг	Значение
		Абсолютное значение, чел.	Относительное значение, %
причины производст венных трудностей	ЦДНГ №2 и ЦКПРС, транспортный цех, администрация	100	45	I	главные причины  производственных трудностей заложены в проблемах на уровне отрасли  и вышестоящих органов
	ЦДНГ №1, БПО	24	30	1	большинство производственных трудностей заложено внутри организации  или подразделениях

Трудовые коллективы большинства  подразделений (ЦДНГ №2 и ЦКПРС, транспортный цех, администрация) считают, что главные  причины производственных трудностей заложены в проблемах на уровне отрасли  и вышестоящих органов (100 чел. или 45%). Лишь работники ЦЦНГ №1 и БПО (24 чел. или 30%) посчитали, что большинство  производственных трудностей заложено внутри организации или подразделениях

Анализ полученных в ходе опроса данных показывает, что в  большинстве структурных подразделений  отношения с прямым начальником  оцениваются как хорошие (администрация  — 49 чел. или 61%, ЦДНГ №1, ЦДНГ №2 и ЦКПРС - 32 чел. или 51%).

Заметно меньше оценили легкость отношений с начальником сотрудники транспортного цеха - 38 чел. или 48%. Одновременно они указали, что общение с  начальником часто зависит от его настроения.

Наиболее тревожные показатели получены в результате опроса сотрудников  БПО, которые считают, что в первую очередь общение с начальником  зависит только от его настроения (так ответили 158 чел. или 39% респондентов). Таким образом, на основе нескольких перекрестных опросов доказывается, что социально-психологический климат в подразделении БПО, в основном из-за личностных качеств непосредственного  руководителя, находится в критическом  состоянии.

Последний вывод подтверждается и на основе анализа мнения респондентов по поводу количества конфликтов в  трудовых коллективах организации. В целом по организации изучение частоты конфликтов позволяет выделить в этом смысле три основные группы.

К первой группе относится  подразделение, где респонденты  отмечают большую редкость конфликтов: администрация - 41 чел. или 51%.

Практически примыкают к  первой группе такие подразделения, как ЦДНГ №2 и ЦКПРС. Здесь редкость конфликтов отметили 26 чел. или 42% опрошенных.

В третьей группе (БПО, ЦДНГ №1 и транспортный цех) лишь 52 чел. или 32% опрошенных считают, что конфликты  бывают редко.

Главным при анализе конфликтных  ситуаций в трудовых коллективах  стало выявление основных факторов и доминирующих причин их возникновения.

Результаты проведенного социологического опроса показывают, что в большинстве подразделений  организации конфликты возникают  между сотрудниками и непосредственным начальником (86 чел. или 51%), затем, с  порядковым отставанием, следуют конфликты  между самими сотрудниками (51 чел. или 30%). Эти причины в основном указали  работники большинства подразделений. Исключение составили лишь ЦДНГ №1, где, по мнению респондентов, конфликты  между сотрудниками (15 чел. или около 28%) вполне сопоставимы по количеству с конфликтами с начальником (17 чел. или чуть более 31%). Особняком с точки зрения главных участников конфликтных ситуаций стоит лишь коллектив администрации, что, по- видимому, связано с содержанием осуществляемой им работы. Здесь респонденты указали, что чаще всего возникают трудовые споры с работниками других подразделений, затем - с руководителями и лишь после между сотрудниками, внутри коллектива.

Анализ информационно-коммуникативного фактора в деятельности организации  демонстрирует большие, еще не использованные в этом смысле возможности.

Как фиксируют результаты опроса, работников организации интересуют не только и не столько вопросы  своей социальной защищенности, но и, что является очень показательным  фактом, перспективы развития организации, его финансовое положение. Это говорит  о высоком менеджерском потенциале самоидентификации рядовых работников, о росте «хозяйского» отношения  к общему делу.

В целом можно разделить  подразделения на три группы, в  зависимости от различного сочетания  иерархии рангов необходимой для  работника информированности. В  первую группу относятся те подразделения (администрация, ЦДНГ №1), работники  которых заинтересованы в получении  следующих данных (в порядке убывания): перспективы развития организации, социальная поддержка сотрудников, финансовое положение организации.

Во вторую группу (ЦДНГ №2, БПО, транспортный цех) входят подразделения, сотрудники которых желают получать информацию в такой последовательности: финансовое положение организации, перспективы развития организации, социальная поддержка сотрудников.

В третью группу входит ЦКПРС, чьи работники больше хотят знать  о социальной защите, затем - о финансовом положении и лишь вслед за этим о перспективах развития организации.

Как показал, в том числе  и вышеприведенный анализ, на современном  этапе неустойчивого пока в нашей  стране экономического развития в условиях реформирования, при возрастании  риска потери работы под давлением  трудовой конкуренции важнейшим  фактором социального комфорта в  трудовых коллективах становится ощущение социальной защищенности, складывающееся из нескольких взаимосвязанных индикаторов.

Результаты опроса работников организации показали, что ощущение социальной защищенности неодинаково  в ее структурных подразделениях, хотя в целом по организации оно  имеет сравнительно высокие характеристики.⁴

Социальную защищенность ощущают 98% сотрудников администрации, 45% сотрудников БПО, ЦДНГ №2, ЦКПРС  и 24% сотрудников ЦДНГ №1 и транспортного  цеха.

Анализ ответов респондентов по поводу опасений потерять работу, что  очень симптоматично, показывает полную корреляцию с оценкой социальной защищенности по подразделениям организации.

ІІ.Формирование социально-ориентированной кадровой политики организации

2.1.Механизм формирования социально-ориентированной кадровой политики организации

 

Социально-ориентированная  кадровая политика должна обеспечить заинтересованность работников в повышении  эффективности и качества труда на основе создания необходимых условий для развития и реализации трудового потенциала, постоянного роста деловой квалификации и профессионализма, продвижения по службе, повышения разряда и заработной платы, улучшения социального обеспечения, привлечения работников к управлению производством, создания условий для высокопроизводительного труда.

Социально-ориентированная  кадровая политика рассматривает каждого  работника как личность, имеющую  разнообразные потребности и  интересы, ее осуществление изменяет многие элементы кадровой деятельности.

Успешное развитие организации  предполагает развитие ключевых конкурентных преимуществ, среди которых могут  быть:

• масштаб организации, ее региональная ресурсная база и развитая производственная инфраструктура;
• стабильность и ориентация на долгосрочное развитие;
• активное развитие и разнообразие международных проектов, опыт работы на международном рынке;
• профессионализм работников и традиции «классической» организации, основанного с учетом многолетнего опыта работников отрасли;
• социальная ориентированность, подтвержденная и закрепленная внутренними положениями организации, устойчивый общественнополитический имидж одной из наиболее социально и экологически ответственной организации.

Видение в области управления персоналом должно определяться миссией  и бизнес-стратегией организации, нацелено на обеспечение и развитие ее конкурентных преимуществ.

Приверженность корпоративным  ценностям лежит в основе всех действий и решений, задает вектор движения, позволяющий сохранить единство и целостность в условиях меняющейся внешней ситуации.

Социально-ориентированная  кадровая политика должна поддерживать создание организационно эффективной  организации, которая имеет прозрачную и понятную систему корпоративного управления, отвечающую международным  стандартам, и предоставляет возможности  для максимального раскрытия  потенциала человеческих ресурсов, являющихся одним из основных конкурентных преимуществ  организации.

Все составные части кадровой политики должны быть выстроены таким  образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость организации, ее способность  не только быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов, но и активно инициировать и успешно  внедрять необходимые изменения  и инновации.

Политика организации  — привлечение высококвалифицированных, талантливых и работоспособных  специалистов, способных решать любые  технические, экономические и социальные задачи.

Основная цель социально-ориентированной  кадровой политики - получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал через  мотивацию каждого работника  к достижению задач, обусловленных  стратегией организации, объективную  оценку достижения результатов, справедливое вознаграждение и поощрение.