Формирование системы стратегического управления организаций

       Третий  подход относится к фиксации определенного  сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в продукции определенного типа. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

       Стратегическое развитие организации предполагает проведение различного рода изменений внутри организации и за ее пределами, в рамках реализации видения, миссии и целей, с тем, чтобы обеспечить успех организации на всех этапах ее жизненного цикла.

       Организация может выбрать следующие базовые  варианты стратегического поведения: фиксация существующего положения организации и защита завоеванных конкурентных позиций; внутренний рост; внешний рост; изъятие вложений; выход на международный рынок.

       Использование в стратегическом менеджменте иерархического принципа построения стратегий позволяет  организации более качественно распределить ограниченную ресурсную базу и разработать систему желаемых результирующих показателей.

       В диверсифицированных, многопрофильных компаниях иерархия стратегий состоит из четырех уровней: корпоративный, деловой, функциональный и операционный. В узкоспециализированных компаниях существуют три уровня разработки стратегии.

       Внутренний  рост организации реализуется через  концентрацию на существующем рынке, развитие рынка и развитие продукта. Внешний  рост организации направлен на выполнение действий по диверсификации (родственной или неродственной) и интеграции (горизонтальной или вертикальной) деятельности. Данные варианты стратегий различаются уровнем риска, необходимым организационным потенциалом и требуемыми усилиями [6]. 

2.3. Классификация конкурентных стратегий и стратегическое поведение организации 

       Многие  фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе, со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных предпринимателей. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Очень важно хорошо знать какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному предпринимателю выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

       Изучение  конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

       Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

       Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.              Конкурентное поведение организаций определяется рядом стратегических решений, которые регламентируют особенности формирования, удержания и развития желаемого конкурентного преимущества.

       Базовый стратегический выбор организации может включать следующие варианты: лидерство по издержкам, виолентная стратегия, широкая дифференциация, оптимальные издержки, фокусирование на дифференциации, патиентная стратегия или издержках, оперативное реагирование на потребности локального рынка, коммутантная стратегия, инновации, эксплерентная стратегия. Каждый из этих вариантов имеет свои преимущества и ограничения, разный уровень применения [7].

       Любая конкурентная стратегия организации  предполагает использование как наступательных, так и оборонительных действий. Стратегия наступления направлена на завоевание и расширение организацией своей рыночной доли. Цель оборонительной стратегии организации состоит в снижении риска быть атакованным и возможности перенести нападение с меньшими потерями, если это произойдет.

       Стратегическое  поведение организации, в том  числе, зависит и от конкурентной ситуации в отрасли, которая видоизменяется в соответствии: со сменой этапов ее жизненного цикла - рост, зрелость, спад, с разной структурой - консолидированная или фрагментарная отрасль, с появившимися возможностями или настоятельной необходимостью выходя на международные рынки.

       Одним из существенных факторов определения  предпочтительного конкурентного подхода для организации является ее положение на рынке. Организация-лидер имеет гораздо больший спектр стратегических альтернатив для развития, чем остальные организации. 

2.4. Реализация стратегии организации 

       Реализация  стратегии предполагает осуществление  комплекса изменений, направленных на перевод стратегии из состояния формализованной или неявно выраженной идеи развития организации в конкретные действия, позволяющие оценить эффективность принятых стратегических решений.

       Условно выделяют следующие достаточно устойчивые и отличающиеся определенной завершенностью изменений: перестройка организации, радикальные и умеренные преобразования, изменения процедурного характера. Данные изменения различаются масштабом действия, уровнем риска, требуемыми ресурсами и пр.

       Главным препятствием на пути внедрения изменений  является организационное и индивидуальное сопротивление, которое может принимать форму активного и пассивного противодействия. Среди основных причин сопротивления: инерция, селективное восприятие, угроза власти, отсутствие и искажение информации [8].

       Для снижения уровня сопротивления и  проведения качественных изменений  можно воспользоваться системной  технологией вмешательства, основным инструментом которой является стратегия изменений. Выбор данной стратегии определяется потенциалом, желаемой скоростью и сложностью проведения изменений.

       Наиболее  значимые области стратегических изменений  – это организационные культура и структура, ресурсное обеспечение. Их корректировка в соответствии с выбранной стратегией имеет свою специфику и требует повышенного внимания со стороны менеджмента организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В данной контрольной работе я предпринял попытку раскрыть понятие и сущность системы стратегического управления, ее основные элементы и их характеристику, технологию разработки и внедрения данной системы в деятельность организации, возможные проблемы и способы их решения.

     Развивая  систематизированное представление о возникновении, настоящем состоянии и будущих тенденциях развития теории и практики стратегического менеджмента с учетом достижений мировой и отечественной науки, сформулировал такие основные задачи [9], как:

1. изучение школ стратегического менеджмента, в рамках которых выделились особые подходы к осуществлению стратегического процесса в организации и за ее пределами;
2. развитие способностей идентификации стратегических проблем функционирования и развития организации;
3. сформирование навыков прогнозирования, формулирования, оценки и выбора необходимых стратегических и тактических действий организации;
4. освоение технологии разработки мероприятий по реализации стратегий с учетом возможности сопротивления изменениям со стороны внешнего и внутреннего окружения организации.
1. специфики стратегического менеджмента, его отличий от других видов управленческой деятельности;
2. содержания перспективной деятельности организации и стратегического процесса, их взаимосвязи;
3. особенности информационного обеспечения разработки и реализации стратегий организации;
4. структуры анализа внешней и внутренней среды организации и условий применения соответствующих методов и способов;
5. системы стратегических установок и иерархии стратегий организации;
6. ключевых параметров и возможных направлений стратегического развития современной организации, направленные на:
1. реализацию полученных знаний как при управлении организациями различных форм собственности, размеров и масштабов бизнеса, так и для оказания консультационных услуг;
2. овладение и применение перспективных технологий и современного инструментария стратегического менеджмента для совершенствования взаимодействия элементов организации и повышения эффективности ее деятельности.

     В настоящее время перед организациями  стоят две фундаментальные проблемы. Первая из них – внешняя адаптация, связанная с крупномасштабными экономическими преобразованиями, характеризующимися рисками и неопределенностью, сложными и динамичными изменениями окружающей среды. Вторая – внутренняя интеграция, связанная с разнообразием организационных интересов. Обе эти проблемы равнозначны и оказывают влияние друг на друга.

     Решение данных проблем может быть осуществлено в рамках стратегического менеджмента. Если рассматривать стратегический менеджмент как совокупность концепций, направленных на развитие и использование потенциала организации, ликвидацию слабых мест и обеспечение организационной устойчивости к изменениям конъюнктуры рынка для создания долгосрочных конкурентных преимуществ, то фундаментальную основу стратегического менеджмента составляют человеческие, прежде всего, управленческие ресурсы.

     Причем, управленческий персонал рассматривается как один из стратегически важных ресурсов организации, требующий к себе пристального внимания с точки зрения создания, развития и сохранения его потенциала. Кроме способностей к выполнению классических задач стратегического менеджмента к управленческому персоналу в условиях нестабильности организационной среды предъявляются новые требования: обладание стратегическим видением, способность разрабатывать направления действий и доводить их до понимания коллег, предчувствовать будущие тенденции, разрабатывать ориентированные на будущее альтернативы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЛИТЕРАТУРА 

1. Шарапова  Т.В. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: Учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2009. 222 с.
2. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2004.
3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007.
4. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2007.
5. Минцберг Г. и др. Школы стратегий. Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.
6. Стратегический менеджмент. /Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2005.
7. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. СПб.: Питер, 2009.
8. Стратегический менеджмент. /Коллектив авторов. Ростов на Дону: Феникс, 2009.
9. Курс МВА по стратегическому менеджменту. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.