Формирование рабочей команды

 

 

2. Анализ построения рабочей  команды в ООО "РЕМОНТНАЯ  МАСТЕРСАКАЯ"

2.1 Характеристика организации

 

Полное  наименование: Общество с ограниченной ответственностью "Мастерская по ремонту  автотранспортных средств "РЕМОНТНАЯ  МАСТЕРСАКАЯ"", действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и создано решением учредителей о создании Общества на основании Федерального Закона “Об обществах с ограниченной ответственностью” и действующего гражданского законодательства РФ. Сокращенное наименование: ООО "Ремонтная мастерская".

Основной  вид деятельности — услуги по ремонту автотранспортных средств.

Рассмотрим  организационную структуру предприятия(Рис 4).

 

Рис.4. Схема линейно-функциональной структуры 000 "Ремонтная Мастерская"

 

Руководство деятельностью предприятия ведет  Учредитель и Генеральный директор, который, обеспечивает соблюдение законности в деятельности Общества, организует работу, разрабатывает стратегию  развития, проводит “диагностику” всех производственных, коммерческих процессов Общества. Разрабатывает программы развития и анализирует возможность финансового обеспечения программ.

Главный бухгалтер осуществляет организацию  бухгалтерского учета хозяйственно — финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Старший мастер - ведет кадровую документацию, организует рабочие процессы, осуществляет закупку  инструмента, запчастей.

Мастера (3 чел.) проводят первичные собеседования, организуют работу своей рабочей  бригады, обучают, отвечают за качество работы и сроки исполнения, являются "центром" сплочения команды, ее двигателем и "культурным центром".

Каждая  рабочая бригада ответственна за определенный вид и объем работ.

В подчинении каждого мастера находятся  авто слесари (по 5-6 чел в каждой команде), которые выполняют работы по ремонту  автотранспортных средств.

Численность персонала, работающего в ООО "Ремонтная  мастерская" составляет 23 человека. Из 23 сотрудников: 23 штатных

Мастерская  производит следующие работы: замена и ремонт агрегатов, ремонт двигателей, ремонт рулевого управления и подвески, сборочно-моечные работы, контрольно-диагностические  работы, смазочно-заправочные работы, установка и регулировка углов  установки управляемых колёс, электротехнические работы на автомобиле.

Данные  услуги удовлетворяют потребность  клиента в качественном ремонте  транспортных средств.

 

 

 

2.2 Анализ проблем в формировании команды в ООО "МАСТЕР"

 

По  мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть "вины" за неэффективную работу организации  падает на внешние факторы и две трети — на внутренние.

Комплексная диагностика позволяет увидеть  картину по предприятию в целом  и включает в себя такие виды анализа  как: экономический, управленческий, финансовый, организационной структуры, механизмов координации, системы стимулирования, корпоративной культуры, потоков  всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).

Экономическая диагностика в ООО "Ремонтная  мастерская" представлена в приложении 3. По данной таблице можно проанализировать экономическое состояние ООО "Ремонтная  мастерская" и сделать вывод  о том, что установленный план в размере 452000 руб. /мес. для каждой смены выполняется стабильно, а  иногда даже перевыполняется, что выгодно  рабочему персоналу, в данном случае он получает премии.

Анализ  управленческой деятельности в ООО "Ремонтная мастерская" с точки  зрения наблюдения можно выявить  некоторые проблемы:

1 Один из мастеров требует беспрекословного выполнения задания;

2 Не компетентен в общении с персоналом.

3 Не умеет уладить конфликт с клиентом.

Цель  организационной диагностики заключается  в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего  положения дел в организации, выявляются причинно-следственные связи  между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем разрабатываются  мероприятия.

Диагностическое интервью.

Директор  ООО "Ремонтная мастерская" рассказывает о своем организационном "ноу-хау", которое за довольно-таки короткий срок позволило ему чуть ли не вдвое увеличить объемы своего бизнеса в области кузовного ремонта.

Этот  метод базируется на создании небольших  рабочих команд, ответственных за определенный вид и объем работ. Наибольший эффект от данной методики он получил на участках кузовного  ремонта.

Несколько лет назад предприниматель понял, что его бизнес дошел до той  критической черты, после которой, если ничего не предпринять, начнется спад, который приведет к неминуемому  краху. И он решил кардинально  реорганизовать работу своих мастеров. На участке были созданы небольшие  команды, которые состояли максимум из трех-пяти человек: так называемого лидера — опытного мастера и двух-четырех "подмастерьев". Каждая из этих рабочих команд специализировалась по конкретным видам работ. За все взаимоотношения внутри команды и распределение нагрузки отвечал лидер. Выплаты команде осуществлялись еженедельно по фиксированным ставкам на те или иные виды работ, но только за полностью законченные. Таким образом, была создана ситуация, при которой лидер становился материально заинтересованным в том, чтобы его команда работала быстрее и качественнее, следовательно, в его интересы входило также и повышение квалификации и мастерства его "подшефных".

Лидеру (мастер 1 смены) удалось наладить дело таким образом, что его команда  стала выполнять примерно на 50% больше? в единицу времени в пересчете  на одного работника, чем те, кто  работал по традиционной, "единоличной" схеме. Таким образом, получается, что  в условиях, когда автосервисы  оказываются перед необходимостью снижать цены при сохранении качества, одним из удачных решений может  оказаться " рабочая команда.

Лидер (мастер 1 смены) после многих проб и  ошибок пришел к выводу, что лучшим решением для него было бы подбирать  членов команды из техников, которые  почти не имели бы опыта работы в этой области. Важную роль в подборе  кандидатов играли их возраст и моральные  качества, обращая внимание на их образ жизни. Эта рабочая команда работает уже больше года. Владелец автосервиса оценивает ее как очень продуктивную, в частности, за этот период он ни разу не получал ни рекламаций, ни каких либо нареканий от клиентов, с машинами которых работала эта команда.

Можно выделить следующие ключевые моменты  успеха этой команды:

— эта команда, которая состоит всего из пяти - шести человек, имеет большую рабочую зону, в которой одновременно могут находиться до пяти автомобилей;

— команда обеспечивает на своем рабочем месте безупречный порядок, каждый инструмент и все материалы находятся в строго отведенных местах;

все рабочие  процессы тщательно контролируются, ведется строгий учет всех материалов, запчастей и т.п.;

— каждый новый член команды понимает, что через 2-3 года он достигнет уровня квалификации, близкого к уровню лидера и сможет работать самостоятельно;

— каждый из слесарей работает с максимальной отдачей, ибо стремится к тому, чтобы в будущем самому стать лидером команды и обучать начинающих. Причем делать это он будет так же, как обучался сам;

Надо сказать, что успех такой рабочей команды  зависит не только от слаженности  действий и полного взаимопонимания  между "лидером" и "подчиненными". "Лидер" не просто приказывает, что  и как надо делать, он одновременно добивается от техников понимания, почему делать надо именно так. Каждое действие подразумевает подробное его  объяснение. Это пример того, что  в процессе работы молодые ребята не просто узнают "как", а также  получают полное понимание того, "почему именно так".

В ООО "Ремонтная мастерская" построение профиля команды основывается: на работоспособности сотрудника, его  выносливости, умении сотрудника корректно  общаться с клиентами и коллегами, его способности отдаться работе в любое время.

"Лидер"  одной из рабочих групп (назовем его мастер смены 2) ООО       "Ремонтная мастерская" человек по натуре лидер, набирает персонал, который подходит ему, с которым он может найти общий язык и влиять на данного сотрудника. Сотрудники которые имеют собственное мнение не подходят для работы с мастером смены 2, необходимо иметь такие качества как полное повиновение и исполнение. Одна из причин текучести - не профессионализм мастера, он не может организовать рабочую культуру, настроить нужный лад в коллективе на работу.

Вывод: персоналу необходимо повышение  квалификации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Итак, в заключение исследования данной темы курсовой работы можно сказать, что команда — это группа людей, созданная для того, чтобы работать вместе. Команда создается на работе, чтобы выполнить какое-либо задание или достичь определенного результата, в том случае, если одного человека не достаточно для этого. Люди, работающие вместе — это "общество", то есть, группа людей, у которых имеются общие интересы, люди, которые работают в одном месте по определенным правилам. Целью руководства является определить, когда нужно создать команду. Успешное формирование команды — это способ построить более успешный бизнес и стать успешным с помощью своих же сотрудников.

Таким образом, в данной курсовой работе были рассмотрены и проанализированы подходы и механизмы создания рабочей команды.

Естественно, рассмотреть все существующие на сегодняшний день подходы и механизмы  невозможно, хотя бы потому, что они  постоянно совершенствуются и разрабатываются  всё новые. Но эти общие принципы, в основном, могут быть использованы как шаблон для индивидуального  создания команды. И если этим процессом  будут руководить настоящие "лидеры", то вероятность эффективного достижения поставленных целей очень высока.

Нормы командной работы, задаются особенностями  решаемой задачи и лидером, который  к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения  на тип совместной деятельности и  распределение ролей членов группы. Лидер задает и поддерживает нормативы  принятия решений и контроля за их выполнением.

Таким образом, решаемая задача, лидер и  члены команды, задают правила, по которым  будет осуществляться совместная деятельность. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для  этого качествами, и именно ему  предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

Литература

 

1 Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособ. - М.: Финансы и статистика, 2010.

2 Бронштейн М. Управление командами для чайников: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2008.

3 Варламов А. Командообразование или мысли о командном строительстве. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 9.

4 Галкина Т.П. Социология управления: От группы к команде: Учеб. пособ. - М.: Финансы и статистика, 2010.

5 Геллерт Манфред, Новак Клаус. Все о командообразовании: руководство для тренеров: Пер с нем. - М.: Вершина, 2010.

6 Гите Гертер, Кристина Оттл. Работа в команде: Практические рекомендации для успеха в группе: Пер с нем. - Харьков: Гуманитарный Центр, 2011.

7 Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды: Соционика для руководителей. - М.: ООО АСТ, 2009.

8 Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования: Современная технология создания команд. - СПб.: Речь, 2009.