Формирование проектных коллективов и управление ими

-  условия  работы коллектива.

Для комплектования проектного коллектива чаше всего применяете закрытый подбор (кандидаты не знают  его критериев и принципов), основанный на внутренних источниках и на методах  сегментного подбора (характеристика кандидата определяется в строгом соответствии с требованиями соответствующего сегмента рынка труда), поскольку требования к членам коллектива очень высоки.

Рис. 7.2. Пример оценки  умений руководителя проекта

В процессе подбора  важно как можно точнее определить ожидаемый от кандидата уровень соответствия каждому критерию. Следует помнить, что исполнитель, не справляющийся с порученной ему проектной работой, может обречь на неудачу все мероприятие. С другой стороны, неподходящим кандидатом оказывается специалист, слишком хорошо удовлетворяющий всем требованиям и которого сложно воодушевить на эффективное решение задач, не требующих его уровня компетенции и профессионализма. Необходимо особо подчеркнуть, что в процессе селекции ищется не наилучший кандидат, а тот, который в наибольшей степени соответствует ожидаемому исполнению должностных обязанностей.

Для определения  уровня соответствия кандидата выставленным требованиям чаще всего применяются следующие технологии селекции:

• анализ документов кандидата;
• индивидуальное квалификационное интервью;
• прослушивание квалификационной комиссией;
• психологические технологии (интервью или тесты);
• «центры оценки».

В процессе селекции обязательно должно рассматриваться  представленное кандидатом резюме.

Способ организации  и осуществления подбора членов проектного коллектива зависит от опыта и стиля работы его руководителя. Именно он должен принимать решение о включении кого-либо в коллектив, и именно ему должно принадлежать последнее слово.

Для сложных проектов со сроком исполнения в несколько  лет не используются упрощенные процедуры приема и селекции. В таких случаях система подбора функционирует, так же как и на предприятиях с постоянной занятостью.

Требования к  членам проектного коллектива

Рассмотрим роль плановика, участвующего в создании и функционировании проектного коллектива.

Основа создания проектного коллектива — корректное распределение ролей между исполнителями. Существуют различные модели поведения отдельных участников проектного коллектива, которые могут привести к получению ожидаемых результатов. Выделим роли, связанные с реализацией задач проекта, и роли, связанные с поддержанием непрерывности работы коллектива. К ролям, важным для реализации мероприятия, относятся: руководство работой коллектива, генерация идей и предложение конкретных действий, контроль   хода работ, поиск и накопление данных, а также подготовка отчетности. К «коллективным» работам  можно отнести мотивацию труда и поддержку усилий, снятие напряженности в коллективе, проявление внимания к результатам коллективного труда и разрешение возникающих конфликтов.

Четкость функционирования проектных коллективов зависит  от взаимодействия их членов, к которым предъявляются общие требования:

• соблюдение субординации по отношению к руководству проекта;
• индивидуальные умения; (каждый член коллектива должен быть самостоятельным специалистом в представляемой им предметной области и способным к объединению своих усилий с усилиями других членов коллектива);
• коллективная работа; (каждый член группы должен проявлять инициативу в различных ситуациях, в том числе и связанных с второстепенными   действиями, а также участвовать в управлении коллективом);
• приспособляемость, терпимость и взаимное уважение.

Существует несколько иная классификация необходимых умений членов проектного коллектива:

• высококлассные профессиональные умения — на основе собственных знаний и накопленного опыта члены коллектива должны самостоятельно, без обращения за внешней помощью решать нестандартные проблемы, возникающие в процессе реализации мероприятия;
• политическая корректность, т.е. знание принципов функционирования организации (предприятия) в целом и условий, на которых достигается равновесие между группой, реализующей рутинные задачи, и проектным коллективом; нарушение этого равновесия может привести к действиям, угрожающим реализации проекта (например, к сокращению его бюджета); это относится не только к менеджеру проекта, но и к другим членам проектного коллектива, занимающим высокие должности в его иерархии;
• нацеленность на разрешение проблем.

Многочисленные  исследования свидетельствуют, что при реализации междисциплинарных мероприятий, нацеленность членов коллектива на разрешение проблем дает лучшие результаты, чем ориентация на решение частных задач конкретного вида (например, функциональных); лица, которые могут сконцентрироваться на разрешении проблем, быстрее обучаются и оказываются в состоянии лучше адаптироваться к ситуации независимо от применяемых в данный момент технологий по сравнению с теми, кто рассматривает задачи сквозь призму своей, часто очень узкой специализации;

• нацеленность на достижение результатов.

Проектная деятельность не благоприятствует созданию комфортных условий для лиц, которым более важен процесс, чем результат; лица, работающие «от момента Х до момента Y», считаются неважными кандидатами в члены проектного коллектива;

• высокая самооценка.

Успех мероприятия  может оказаться под сомнением, если члены коллектива скрывают от руководства свои поражения либо не сообщают о риске удачи; они должны иметь достаточно высокую самооценку, чтобы не бояться признавать собственные ошибки либо выслушивать замечания коллег; с точки зрения руководителя проекта, наказание признающихся в собственных неудачах — серьезная ошибка, следствием которой станет отсутствие информации «снизу», а не предупреждение негативных отклонений.

Представленные  рассуждения относятся и к  руководителю проекта, от которого в наибольшей степени зависит итоговый результат. В настоящее время основное внимание уделяется поиску нового типа руководителя — не управляющего и не директора, а лидера. Его задача заключается в разработке грамотного плана реализации проекта, а также в корректном руководстве работой членов коллектива и координации их действий. Необходимость руководить коллективом, состоящим из высококвалифицированных инженеров, ученых и менеджеров — оригинально мыслящих, амбициозных людей с честолюбивыми устремлениями, ставит перед лидером сложные проблемы, для эффективного решения которых он должен обладать разнообразными свойствами и умениями.

Среди таких качеств можно отметить:

• авторитетность мнения для членов проектного коллектива;
• признание руководством и членами коллектива профессиональных знаний и достижений в своей предметной области;
• способность поддерживать стиль руководства, ориентированный как на задачи (получение ожидаемых параметров по ходу реализации проекта в системе координат «сфера деятельности, сроки, затраты»), так и на людей (способность создать и поддерживать атмосферу творческого коллективного труда);
• уважение компетентности и знаний, а также различных точек зрения участников коллектива;
• осознание ограниченности собственных знаний — способность исполнения роли лидера как катализатора деятельности членов коллектива в отличие от стремления к мелочному контролю всех работ и личному руководству ими;
• открытость к нестандартным методам и приемам труда, а также способам общения внутри коллектива и с окружающей его внешней средой, способность создать атмосферу, благоприятную для свободного обмена информацией внутри коллектива;
• умение организовать работу коллектива – господство  атмосферы сотрудничества и совпадение  цели деятельности отдельных членов коллектива  с целями проекта в целом;
• высокая профессиональная квалификация;
• умение абстрагироваться от сиюминутных событий;
• независимость в оценке фактов;
• доверие со стороны руководства либо заказчика проекта;
• умение защищать интерес<span class="Normal__Char" style=" font-family: 'Times New Roman', 'Arial'; font-size: 14pt; letter-spacin