Формирование организационной структуры управления персоналом предприятия

      3.2. определение прогнозной численности административно-управленческого персонала ЗАО «Зазеркалье».

         Внедрение сетевой модели информационного обеспечения управления персоналом может привести к условному сокращению численности административно-управленческих работников исследуемой компании, вследствие сокращения времени на выполнение определенных функциональных действий. Примерный расчет прогнозной потребности в административно-управленческом персонале приведен ниже.

Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений системы управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

1. -профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
2. -требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
3. -штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
4. -документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

- системы целей как  основы организационной структуры управления;

- общей организационной  структуры, а также организационных  структур подразделений;

- штатного расписания;

- должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

- характеристика организационного статуса должности (рабочего места) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;

- содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

- описание рабочих требований  к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

           

 

 

                                   

 

 

                                                   

                                                ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

         Структура  организации, ее иерархия скрывают в себе глубочайший смысл. Корни этого вопроса уходят далеко в фундаментальные разработки экономической теории, маркетинга и теории отраслевых рынков, а эти основополагающие исследования признаны учеными всего мира.

        Эволюция  организационных форм управления  последовательно отражала основную тенденцию развития организации общественного производства – углубление разделения и кооперации труда, усиление его специализации, ускорение научно-технического прогресса и его роли в производстве, повышение разнообразия и сложности условий, в которых функционируют производственно-хозяйственные организации.

          Построение организационной структуры  управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности.  Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода учеными всего мира.

         Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы  столкнемся с большим разнообразием  структур, каждая из которых будет  отвечать потребностям конкретной организации.

      На сегодняшний день была проделана огромная работа совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе. 
      В данной курсовой работе основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления предприятия ЗАО «Зазеркалье» можно выделить следующие:

- повышение профессионализма  в управлении (непрофессионально  принятое решение негативно сказывается на функционирование всего предприятия в целом). Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников;

- применение современных  технологий управления. Информация требует должного внимания (независимо от того из каких источников она получена). Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям. Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача. Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработать и принять управленческое решение невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме. 
           Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации. 
            В процессе управленческой деятельности руководителю зачастую необходимо  пользоваться услугами консультантов. Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия. Необходимо контролировать каждый шаг выполнения принятого решения. Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.

          Управленческий процесс надо, по  возможности, автоматизировать. 
       На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать. Переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок, потребителя, а не на выполнение функций и т.д.  Однако простое сокращения числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений.

     В  противном  случае  освободившиеся места вскоре снова окажутся заняты.  Приведенные рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления на предприятие ЗАО «Зазеркалье»  не являются исчерпывающими.

        

 

           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Конституция Российской Федерации.
2. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 года.
3. Абакумова, А. Привлечение и набор персонала через систему Интернет // Управление персоналом. – 2009. – №12 – С. 47-52.  
4. Аксененко, Ю.Н., Каспарян В.Н. Социология и психология в управлении. . – Р.н/ Д.: Финист, 2001
5.   Андреева, Т. Преодоление сопротивления персонала при поглощениях и слияниях.// Управление персоналом. – 2008. – №11 – С. 40-43.    
6. Бурова, А. Как построить систему управления персоналом // РЦБ Управление компанией. – 2002. –  №4. – С. 18-22.   
7. Джуэлл, Л. Индустриально-организационная психология. – С.-Пб.: «ПИТЕР», 2001.
8. Золотницкий, Р. Десять вопросов управления персоналом // Управление персоналом. – 2001. – №10 – С. 61-63.      
9. Маслов, В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. – 2002. –  №5 – С. 99-103.      
10. Мэскон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000.          
11. Шпотов, Б. Корпоративное управление в XX веке: история и перспективы. // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – №1 – С.88-94. 
12. G. Martin, P. Beaumont // International Journal of Human vesources management. 2001.Vol.12.No.8.P.1234-1250.
13. E. Kander, N.D. Pearson // Sourman of the Japanese and International  Economies. 2001.Vol.15.No.4.P.515-556.

 

      

                                                                                            ПРИЛОЖЕНИЕ 1 
« Nous définissons les conflits comme l'absence» (статья на французском языке с переводом)

 

La nature du conflit dans les organisations telles que de nombreux concepts en théorie de la gestion, le conflit a de nombreuses définitions et des interprétations. Nous définissons les conflits comme l'absence d'accord entre les deux parties ou plus qui peuvent être des individus spécifiques ou des groupes. Chaque partie doit faire tout ce qui a été adopté a été son point de vue ou l'objectif et l'autre partie à faire de même. Par exemple, lors de la préparation de l'année prochaine, les présidents de l'actualité de bi es SI les estimations de la société "SI bi ES" "et" mer abeille es sport peut-être tous deux tenter de convaincre le Conseil d'administration "SI bi ES" qu'il mérite une plus grande part des ressources de la société. Ou imaginer les deux mécaniciens lors de la réunion, où chacun propose obstinément son cahier des charges.

Lorsque les gens pensent de conflit, ils sont plus souvent associés avec agression, menaces, les litiges, l'hostilité, guerre, etc. en conséquence, le conflit est toujours répréhensible qu'il faut éviter, et qu'il faut résoudre immédiatement dès qu'il se produit. Cette attitude clairement dans les œuvres d'auteurs appartenant à l'école de gestion scientifique, école administrative et vous abonner à la notion de bureaucratie sur Веберу. Ces approches à l'efficacité de l'organisation à une large mesure sur la base de la définition des objectifs, procédures, règles, les interactions des fonctionnaires et le développement d'une structure organisationnelle rationnelle. Il a été con sidéré que ces mécanismes, principalement résoudre des conditions propices à l'émergence de conflits et peut être utilisé pour résoudre des problèmes.

Les auteurs appartenant à l'école "relations humaines, ont également tendance à croire que le conflit peut et doit être évité. Ils ont reconnu la possibilité de l'émergence de contradictions entre les objectifs individuels et organisationnels en général, entre personnel militaire et linéaire, entre l'autorité et la capacité de la personne et entre les différents groupes de dirigeants. Toutefois, ils sont généralement considérés comme le conflit comme un signe d'activités inefficaces et de mauvaise gouvernance. À leur avis, bonne relation de votre organisation peut prévenir les conflits.[3]

Point de vue moderne est que même les organisations avec une gestion efficace de certains conflits n'est pas seulement possibles, mais peut être même souhaitable. Bien entendu, le conflit n'est pas toujours positif. Dans certains cas, il peut interférer avec les besoins individuels et les objectifs de l'organisation dans son ensemble. Par exemple, l'homme qui a été soutenant lors de la réunion du comité seulement parce que pas valoir qu'il peut ne pas, peut-être, réduirait le besoin de fournitures et de respect et peut réduire la capacité du groupe de prendre des décisions efficaces. Les membres de l'équipe peuvent accepter les points de vue de la спорщика uniquement afin d'éviter les conflits et de tous les troubles n'a pas encore convaincu qu'il y a correctement. Mais dans de nombreuses situations de conflit vous aide à identifier la diversité des points de vue, fournit des informations supplémentaires que vous aide à identifier des alternatives plus ou problèmes etc. Cela simplifie le processus plus efficace de groupe prise de décision et personnes donne l'occasion d'exprimer leurs pensées et ainsi répondre à caractère personnel doit respecter et l'autorité. Cela peut conduire également à une mise en œuvre plus efficace des plans, des stratégies et des projets, étant donné que la discussion sur les différents points de vue sur ces documents transmet à leur mise en œuvre effective.

Ainsi, le conflit peut être fonctionnel et conduit à une plus grande efficacité de l'organisation. Ou il peut être ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ et réduit la collaboration de groupe de satisfaction personnelle et l'efficacité de l'organisation. Le rôle du con

flit, dépend principalement de manière qu'ils gèrent. Pour gérer les conflits, vous devez comprendre les causes du conflit. Trop souvent gestionnaires estime que la principale cause de conflit est un choc des personnalités. Toutefois, l'analyse subséquente montre que la "faute" d'autres facteurs. Avant d'aborder la gestion de conflit, nous allons tout d'abord parler les principaux types de conflits, ses causes et ses autorisations.

Types de conflit, il y a quatre principaux types de conflits : le conflit, conflit межличностный внутриличностный, le conflit entre les individus et les conflits de groupe et межгрупповой.

Conflit de ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ. Ce type de conflit ne correspond pas à la nous ci-dessus. Toutefois, son potentiel dysfonctionnelles effets similaire à d'autres types de conflits. Il peut prendre différentes formes. L'un des plus courant conflit formulaires-rôle, lorsqu'une personne poursuivie exigences contradictoires sur ce que devrait être le résultat de ses travaux. Par exemple, chef de section ou de la division dans le magasin de Flex peut exiger que le vendeur de tous les temps de la division et a fourni informations aux acheteurs et des services. Plus tard, la tête peut exprimer mécontentement vendeur dépense beaucoup trop de temps pour les acheteurs et peu d'attention à la reconstitution de la division de la marchandise. Alors que le vendeur accepte les instructions sur ce qu'il faut faire et ce que ne pas faire - comme incompatibles. Une situation similaire s'est posée, le chef de l'unité de production de sa tête directe chargé de la sortie de génération, et la tête de la qualité a insisté sur l'amélioration de la qualité des produits par le biais de la décélération du processus de production. Les deux exemples suggèrent qu'une personne donnée en conflit de travail et les résultats sont mutuellement exclusives. Dans le premier cas conflit a pris naissance dans le cadre des exigences contradictoires à un seul et même personne. Dans le second cas, la cause du conflit était à l'encontre du principe de l'unité de commande.

Conflit Внутриличностный peut également survenir du fait que les exigences en matière de production ne sont pas compatibles avec les besoins personnels ou les se détendre avec son mari, car son attention excessive a commencé à mal affectent les relations familiales. Mais le vendredi en cabinet brise sa tête avec un problème et insiste pour qu'il a commencé sa décision sur les week-ends. Ou concessionnaire voit comme неэтичный très moyen, mais donne fonctionnaires lui comprendre que la vente se tiendra à qui voulait. De nombreuses organisations font face au fait que certains dirigeants ont présenté une objection à leur transfert vers une autre ville, bien que la forte promotion et de salaires. En particulier dans les familles où mari et femme occupent leadership ou sont des spécialistes. Conflit Внутриличностный peut également être une réponse à la surcharge ou недогрузку. Des études montrent que ces conflits внутриличностный est associé avec satisfaction faible, faible confiance et les organisations, ainsi qu'avec le stress.