Министерство образования и
науки Российской Федерации
ПЕРВОЕ ВЫСШЕЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ
УЧЕБНОЕ ЗАВЕДЕНИЕ РОССИИ
Федеральное государственное
бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального
образования
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ГОРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра организации и управления
По дисциплине:
Менеджмент
Тема: «Формирование
менеджментом организационной культуры
в компании»
Выполнила: студентка гр. _________
(подпись)
(Ф.И.О.)
ОЦЕНКА: _____
Дата:
Проверил:
____________
(подпись)
(Ф.И.О.)
Санкт-Петербург
2011
Содержание
Введение 3
1. Формирование организационной культуры 4
1.1 Понятие организационной культуры и
ее разновидности 4
1.2 Факторы, влияющие
на формирование организационной культуры 7
2. Функции и основные составляющие организационной
культуры 10
Заключение 12
Список используемой литературы……..………………………………………………………………………………………….….13
Введение
Рассмотрение организаций
как сообществ, имеющих единообразное
понимание своих целей, значения
и места, ценностей и поведения,
вызвало к жизни понятие организационной
культуры. Организация формирует собственный
облик, в основе которого лежат специфическое
качество производимой продукции и оказываемых
услуг, правила поведения и нравственные
принципы работников, репутация в деловом
мире и т. п.
Термин "организационная
культура" охватывает большую часть
явлений духовной и материальной
жизни коллектива: доминирующие в
нем материальные ценности и моральные
нормы, принятый кодекс поведения и
укоренившиеся ритуалы, манера персонала
одеваться и установленные стандарты
качества выпускаемого продукта. С
проявлениями организационной культуры
мы сталкиваемся, едва переступив порог
предприятия: она обуславливает
адаптацию новичков и поведение
ветеранов, находит отражение в
определенной философии управленческого
звена, прежде всего высших руководителей,
реализуется в конкретной стратегии
организации.
Организационная структура
большинства предприятий бывшего
СССР, как правило, формировалась
по функциональному принципу, построенному
в соответствии с видами работ, выполняемыми
отдельными подразделениями. Функциональная
структура прекрасно подходила
организациям, когда они действовали
в условиях стабильной и централизованной
экономики. Советская власть внимательно
относилась к организационной культуре
на предприятиях, так имели место
рабочие вечера и праздники, демонстрации
и субботники, фирменная одежда и
символика. Эти мероприятия связывали
людей узами организационного духа
и привязывали к своему месту
работы.
Однако с отказом от
плановой экономики, возникновением в
России свободного рынка и приватизацией
предприятий, российский рынок стал
меняться. Стало ясно, что для
сохранения конкурентоспособности
организационная структура предприятия
должна быть такой, что вся работа
была сфокусирована на конкретной продукции
и на конкретном потребителе, что
требует выработку стратегических
целей фирмы.
Усложнение управленческих
задач, связанных с новым этапом
развитием экономики, потребовало
от предприятий жесткой самоорганизации.
Возникла потребность в изменении
организационной культуры и ее структуры.
1. Формирование организационной
культуры
1.1 Понятие организационной культуры
и ее разновидности
Один из основных
резервов повышения эффективности
организации — организационная культура.
Организационная культура -
это совокупность идей, взглядов, ценностей,
разделяемых всеми членами одной
организации, которая задает людям
ориентиры их поведения и действий.
Идеи, взгляды, ценности могут быть
абсолютно разными, в том числе
и в зависимости оттого, что
лежит в основе: интересы организации
в целом или интересы ее отдельных
членов. Ценностные ориентации передаются
сотрудникам через символические
средства духовного и материального
окружения организации - стиль поведения
и общения, символику и традиции,
стиль одежды.
В современной концепции
управления важным элементом является
признание социальной ответственности
менеджмента как перед российским
обществом в целом, так и перед
людьми, работающими в организации.
Сегодня внимание обращается на человека
как ключевой ресурс компании и на
создание условий для реализации
его потенциала и способности
к эффективной работе. Корпоративная
культура - одна из самых действенных
средств привлечения и мотивации сотрудников.
Как только человек удовлетворяет потребности
первого уровня (материальные), у него
возникает потребность в другом: положении
в коллективе, общности ценностей - и здесь
на первый план выходит организационная
культура.
Корпоративная культура приносит
фирме совершенно конкретный материальный
результат. Благоприятная атмосфера
внутри фирмы имеет не только материальную,
но и духовную сторону.
Краеугольным принципом
ее построения является создание общей
психологии и единой цели сообщества
людей, составляющих персонал компании.
Фундамент организационной культуры
закладывает и формирует руководитель
компании, именно от его мировоззрения,
профессионального опыта и жизненной
позиции зависит атмосфера, царящая
в коллективе.
Формируя организационную
культуру, следует четко понимать,
что ею невозможно управлять непосредственно.
Можно лишь создать условия, в
которых она будет развиваться.
Очевидно, что культура поведения
человека в высокой степени зависит
от типа личности, точно также как
организационная культура зависит
от типа компании, она в той же
степени специфична, как особенна
фирма и ее персонал.
Индивидуальность организационной
культуры касается таких вопросов,
как специализация фирмы, личность
ее руководителя, индивидуальные особенности
каждого сотрудника, стиль руководства
и управления (авторитарный, консультативный,
партнерский, демократический), процессы
принятия решений, распространение и обмен
информацией, характер контактов между
персоналом.
В современной России существует
четыре разновидности корпоративных
отношений:
1. Если организация функционирует
на основе системы правил, процедур
и стандартов, соблюдение которых
должно гарантировать ее эффективность,
то организационная культура
является бюрократически-ролевой.
Между сотрудниками таких российских
компаний выстроена строгая административная
иерархия, при этом каждый работник
выполняет определенные трудовые
обязанности. Основным источником
власти являются не личные
качества сотрудника, а положение,
занимаемое им в иерархической
структуре. Все решения принимаются
только руководителем. Бюрократическо-ролевая
организационная культура чаще
всего встречается в крупных
российских компаниях, работающих
на достаточно стабильном рынке
имеющих твердые позиции.
2. Другой тип организационной
культуры в России - силовой, который
формируется чаще всего в частных
компаниях, где руководитель является
менеджером и хозяином. Помимо
административной власти, он также
наделен явно выраженными лидерскими
качествами. Вокруг того лидера
сформирован особый круг приближенных
сотрудников, с помощью которых
он осуществляет руководство,
но последнее слово всегда
остается за ним. Сотрудники
в компании с такой культурой
могут быть менее ограничены
в своих действиях, чем в
бюрократическо-ролевой организации,
более инициативны и даже принимают
участие в решениях. Но за ними
осуществляется более жесткий
контроль. Помимо формального исполнения
обязанностей, от людей требуется
проявление личной лояльности
к своему шефу, и именно этот
факт является решающим. Силовую
организационную культуру предпочитают
компании, находящиеся в стадии
формирования, поскольку она способствует
мобильности и легкой адаптации
к любым изменениям на рынке.
Однако мобильность фирмы зависит
от личностных и профессиональных
качеств ее лидера.
3. Некоторые российские
предприятия успехом своей деятельности
обязаны личностно-ориентированной
организационной культуре. В таком
коллективе, как правило, работают
специалисты с высоким уровнем
профессионализма и личной ответственности.
Личностная организационная культура
предоставляет огромные возможности,
как для удовлетворения амбиций,
так и для реализации личных
интересов и инициативе сотрудников.
В ее основе лежат способность
специалистов договариваться между
собой и их независимость друг
от друга. Как правило, деятельность
работников не контролируется
"сверху", а только координируется.
Подчиненные обладают большой самостоятельностью
и могут работать по гибкому графику. Главный
критерий эффективности в таких компаниях
- профессиональное и четкое исполнение
взятых на себя обязательств. При этом
в фирмах с личностной организационной
культурой, как правило, культивируются
артельные, общинные, товарищеские отношения
между сотрудниками. Для данного типа
культуры характерна иерархичность отношений:
руководитель занимает положение первого
среди равных, а все решения принимаются
коллегиально. Рядовые сотрудники в этом
непосредственно участвуют и всегда в
курсе планов руководства. Российские
организации, деятельность которых строится
по этому типу, чаще существуют в адвокатских
конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных
бюро, дизайнерский студиях.
4. Четвертая разновидность
организационных отношений в
России - целевая культура. Она формируется
в фирмах, деятельность которых
направлена на решение конкретных
задач. Организации с целевой
организационной культуры имеют
довольно размытую структуру.
И, тем не менее, должностные
обязанности каждого работника
здесь четко ограничены и расписаны,
каждый отвечает за свой участок.
Работа сотрудников жестко контролируется,
и иногда используется система
отчетности. Руководитель в таких
организациях обычно выполняет
функции "координатора" и не
подчеркивает своего лидера. Как
и в фирмах с личностной
культурой, решения принимаются
коллегиально, и сотрудники имеют
доступ ко всей внутренней
информации. Целевая культура эффективна
в тех случаях, когда ситуативные
требования рынка являются определяющими
в деятельности организации.
Философия фирмы связана
с философией руководства, так как
именно руководителей, владеющий полным
спектром полномочий, создает внутренний
и внешний имидж предприятий.
В России периода перестройки
имидж компаний складывался хаотично,
по сравнению с современным продуманным
образом фирм и компаний. С самого
начала руководителю необходимо отдавать
отчет, что идеальный имидж любой
организации должен исходить из ее
задач. Руководство предприятия
обязано не только создавать кредо
своей фирмы, но и нести ответственность
за него, чего в России пока не наблюдается.
Принято считать, что основным
критерием наличия или отсутствия
организационной культуры в компании
является текучесть кадров. Атмосфера,
царящая в компании, складывается
из множества объективных и субъективных
компонентов, но принципиально их принято
разделять на четыре группы:
* профессионализм каждого
сотрудника и высокая степень
профессионального взаимодействия
внутри коллектива;
* преданность и лояльность
по отношению к фирме (преданность
может быть истинной, прагматической
и вынужденной);
* межличностные взаимоотношения
внутри коллектива;
* материальные и моральные
стимулы поощрения.
Одним из самых важных моментов
является то, что сотрудник должен
рассматривать цели фирмы как
собственные цели и быть полностью
вовлеченным в деятельность предприятия,
а также видеть свои профессиональные
перспективы и ощущать заботу
о себе со стороны руководства. Позитивное
отношение со стороны руководства,
объективная оценка достижений сотрудника,
предоставление возможности профессионального
и карьерного роста, здоровый психологический
климат в коллективе, ощущение важности
выполняемой работы и собственной
значимости в ее реализации, взаимопонимание
с руководством и коллегами.
Хороший психологический
климат и доброжелательное отношение
позволяют людям более сплоченно
добиваться поставленных целей для
себя, а не для кого-то. Чем сложнее
ситуация, тем более конкурентоспособны
компании с сильной корпоративной
культурой, с традициями, с людьми,
готовыми поддержать в трудный момент
друг друга и свою фирму.
1.2 Факторы, влияющие на
формирование организационной культуры
Формирование и изменение
организационной культуры происходит
под влиянием многих факторов. Один
из признанных специалистов в области
организационной культуры, Эдгар
Шейн, считает, что "существует пять
первичных и пять вторичных факторов,
которые определяют формирование организационной
культуры". В соответствии с его
концепцией к первичным относятся следующие
факторы.
Точки концентрации внимания
высшего руководства. Обычно то, на
что обращают серьезное внимание руководители,
о чем они часто говорят как об имеющем
важное значение для организации, постепенно
превращается в предмет внимания и заботы
сотрудников и включается в число норм,
на базе которых складывается критериальная
база поведения людей в организации.
Реакция руководства на критические
ситуации, возникающие в организации.
В случае, когда в организации
возникают критические ситуации,
сотрудники организации испытывают
обостренное чувство беспокойства.
Поэтому то, как руководство подходит
к разрешению проблем кризисной ситуации,
чему оно при этом отдает предпочтение,
находит свое дальнейшее проявление в
формировании системы ценностей и верований,
которые приобретают характер реальности
для членов организации.