Формирование конкурентоспособности системы управления компанией

Под СМК понимается совокупность организационной структуры, распределения  функций, полномочий, ответственности, а также процессов и ресурсов, необходимых для осуществления  управления качеством.

Учитывая основные факторы, которыми руководствуется потребитель  при выборе страховых услуг, внедрение  СМК необходимо производить на всех стадиях жизненного цикла страховой  услуги:

- планирование качества  страховой услуги – применяется  при разработке новых страховых продуктов;

- управление качеством  страховой услуги – выполнение  всего комплекса мероприятий,  направленных на выполнение требований  к качеству;

- обеспечение качества  страховой услуги – деятельность, направленная в первую очередь на создание уверенности в достижении целей управления качеством с наименьшими затратами;

- повышение качества  страховой услуги – деятельность, направленная на увеличение способности  СК выполнить требования к  повышению качества при неизменной  ее цене.

Поэтому переход к комплексному управлению качеством не только страховой услуги, но и процесса создания страхового продукта, в кэптивной СК возможен в совокупности с использованием приемов и методов страхового маркетинга. Процесс развития СМК, по нашему мнению, не должен быть регламентирован. Он осуществляется по мере возникновения дополнительных потребностей СУК при обеспечении устойчивого функционирования.

3. Система Сбалансированных  Показателей. Методология ССП не лишена ряда недостатков, наиболее существенным из которых, является отсутствие обратной связи с внешней средой компании. Безусловно, с точки зрения построения конкурентоспособной СУ этот недостаток является принципиальным, поэтому представленные ниже методические рекомендации по построению ССП для страхового кэптива, в том числе, преследуют своей целью устранение данного недостатка за счет использования дополнительных стратегических тем и целевых значений.

В нашем случае алгоритм создания и внедрения ССП состоит  из следующих этапов:

а) Определение  ключевых перспектив. На первом этапе на основе видения высшего органа управления компанией, который отображает интересы акционеров (Совет директоров), определяются финансовые цели и ориентиры. В нашем случае цели акционеров уже предопределены: увеличение объемов страховых премий; обеспечение эффективного корпоративного управления; обеспечение конкурентоспособности компании; комплексная страховая защита материнской компании.

Далее наметим круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом услуг СК: повышение качества услуг; фиделизация клиентов (снижение текучести клиентуры).

Определим необходимые  средства для решения намеченных проблем. При этом определяются мероприятия  по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов, которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника результатов: активизация разработки новых страховых продуктов; интенсификация продаж; фокусирование внимания на процессе урегулирования убытков (борьба со страховым мошенничеством).

Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников и других  факторов, важнейшие из которых определяются в рамках проекции потенциала. В нашем случае выделим следующие перспективы: развитие региональной сети; развитие каналов продаж; развитие компетенций и навыков персонала; внедрение и развитие подсистемы управления информационными ресурсами (IT).

б) Разработка стратегической карты. Стратегическая карта описывает бизнес-процессы компании и факторы этих процессов, влияющие на капитализацию компании. Ее преимущество состоит в том, что с ее помощью можно определить решающие для достижения успеха направления деятельности, для каждого из которых должны быть сформулированы стратегические и промежуточные цели (см. Рис. 3).

в) Разработка ССП. На данном этапе ограничимся представлением показателей, которые, по нашему мнению, следует применять в качестве оценочных критериев в процессе стратегического управления кэптивной СК (см. Таблицу 1).

Разработка целевых  значений для каждого из приведенных  показателей осуществляется индивидуально  в зависимости от факторов конкурентоспособности  СК и ее стратегических целей. В то же время обращает на себя внимание использование нами в ССП показателей эффективности корпоративного управления и конкурентоспособности компании. Ранее мы отмечали, что существующие методики оценки данных показателей не только разнообразны в силу различной трактовки самих понятий, но и не обеспечивают простого и понятного алгоритма их использования в процессе практической деятельности (в процессе стратегического управления). Поэтому для управления процессом развития конкурентоспособности СУ кэптивной СК нами была определена необходимость разработки методики ее интегральной оценки. Результатом внедрения методики должен стать практически применимый инструмент оценки фактического показателя конкурентоспособности СУ. Но и в основе методики должен быть инструментарий, позволяющий решить задачу формирования свойства конкурентоспособности СУ.

Рис. 3. Предлагаемая стратегическая карта  для кэптивной СК

Таблица 1.

Показатели оценки стратегических перспектив кэптивной СК

Стратегическая  перспектива	Показатель	Ед. изме-рения
1	2	3
Проекция  «Акционеры»
1. Увеличение объемов  страховых премий	Ежегодный темп прироста начисленной страховой премии	%
2. Обеспечение эффективного  корпоративного управления	Показатель оценки эффективности  корпоративного управления	ед.
3. Обеспечение конкурентоспособности компании	Интегральный показатель оценки конкурентоспособности компании
4. Комплексная страховая  защита материнской компании	Показатель  целесообразности использования механизма  кэптивного страхования: отношение совокупных страховых выплат кэптива материнской компании за период n лет к совокупной страховой премии, оплаченной кэптиву материнской компанией, за тот же период	ед.
Продолжение Таблицы 1.
1	2	3
	Показатель  эффективности использования механизма  кэптивного страхования: сумма отношений средневзвешенных рыночных страховых тарифов по каждому объекту страхования (группе объектов) к тарифу кэптива для того же объекта	ед.
Проекция  «Маркетинг»
1. Повышение качества  услуг	Показатель востребованности риска для конкретной страховой услуги согласно опросов клиентов	ед.
	Показатель технических  составляющих качества для конкретной страховой услуги согласно опросов  клиентов	ед.
	Показатель  «цена-качество»: отношение показателя динамики сборов страховой премии по конкретному виду услуг при изменении уровня качества услуги к затратам на повышение и поддержание качества данного вида услуг	ед.
2. Фиделизация клиентов	Среднее число страховых  рисков на одного клиента (в рамках клиентской группы)	ед.
Проекция  «Процессы»
1. Активизация разработки новых страховых продуктов	Показатель частоты  обновления ассортимента продуктов  для востребованных видов рисков	ед.
2. Интенсификация продаж	Показатель  использования «перекрестных продаж»: рост страховых премий по существующим клиентам	%
	Показатель  интенсивности продаж: средний уровень сборов страховой премии на 1 штатную единицу, задействованную в организации канала продаж	тыс. руб.
3. Фокус на урегулирование  убытков	Среднее время урегулирования одного страхового случая	ч.
	Уровень страховых выплат по виду страхования	%
	Показатель оценки предотвращенных  выплат в случаях страхового мошенничества	тыс. руб.
Проекция  «Потенциал»
1. Развитие региональной  сети	Общее количество региональных подразделений	ед.
	Доля региональных подразделений в совокупном объеме страховой премии	%
2. Развитие каналов  продаж	Доля каждого канала продаж в совокупном объеме страховой  премии	%
3. Развитие компетенций  и навыков персонала	Количество ежегодных  внутрикорпоративных обучений и  семинаров	ед.
	Доля сотрудников, прошедших повышение квалификации в рамках расширения специализации	%
4. Внедрение и развитие  подсистемы управления информационными  ресурсами	Коэффициент автоматизации  бизнес-процессов	%

 

 

В основу предлагаемой методики положим  разработанную нами ССП для кэптивной СК, а именно показатели оценки перспектив проекции «Акционеры»: ежегодный темп прироста начисленной страховой премии, показатель оценки эффективности корпоративного управления, интегральный показатель оценки конкурентоспособности компании, комплексный показатель использования страхового кэптива. Перспективы, оцениваемые данными показателями, для акционеров кэптивной СК могут быть как равноценными, так и нет. Поэтому составляющие агрегированного показателя оценки конкурентоспособности СУ должны быть взвешены:

К^СУ_К = w1 * T + w2 * K_эф + w3 * K_K + w4 * C,                 (1)

где: К^СУ_К – показатель оценки конкурентоспособности СУ кэптивной СК; w1,…,w4 – весовые коэффициенты для каждого из слагаемых показателя оценки конкурентоспособности СУ, ; T – темп роста начисленной стразовой премии; К_эф – показатель оценки эффективности корпоративного управления; K_K – интегральный показатель конкурентоспособности компании; С – комплексный показатель использования страхового кэптива, рассчитываемый по формуле:

,                                                     (2)

где: – совокупные страховые выплаты по кэптивным операциям за i-ый год страхования; – совокупные страховые премии по кэптивным операциям за i-ый год страхования; – средневзвешенный страховой тариф на страховом рынке для j-го объекта страхования; – страховой тариф кэптива для j-го объекта страхования; n – количество лет; m – количество объектов.

Использование показателя К^СУ_К в процессе стратегического управления позволяет, по нашему мнению, не только организовать контроль выполнения стратегии для кэптивной СК, но и получать информацию о текущем состоянии конкурентоспособности СУК. Важное значение в предлагаемой методике оценки конкурентоспособности СУ кэптивной СК имеют методические подходы, использованные для оценки эффективности корпоративного управления и конкурентоспособности компании.

Так, в основу оценки эффективности корпоративного управления кэптивной страховой компанией положена оценка защиты интересов собственников. Результатом предлагаемой нами методики является расчетный показатель К_эф, который определяется по формуле:

К_эф = а₁ * (D₁ / S₀ - D_д.ср) + (1 - a₁) * R_ликв * ((S₁ - S₀) / S₀ – D_к.ср)),    (3)

где: D₁ – сумма дивидендов, полученных на принадлежащий собственнику пакет акций кэптива за заданный промежуток времени, например, iÎ[0;1]; S₀ – стоимость пакета акций кэптива при первоначальной эмиссии (покупке); S₁ – настоящая рыночная стоимость пакета акций кэптива; R_ликв – коэффициент поправки на ликвидность принадлежащего собственникам пакета акций кэптива; D_д.ср – средняя норма дивидендной доходности по отрасли; D_к.ср – средняя норма курсовой доходности по отрасли; а₁ – весовой коэффициент доходов в виде дивидендов;

Данная формула позволяет, по нашему мнению, всесторонне и  достаточно полно оценивать эффективность корпоративного управления кэптивной СК с точки зрения защиты экономических интересов собственников. Предложенная нами методика оценки эффективности корпоративного управления дает возможность получать дополнительную, с точки зрения, собственника информацию по сравнению с рассмотренными нами методиками. Интересы собственников в получении доходов складываются здесь из двух составляющих: заинтересованность в текущем экономическом эффекте и заинтересованность в перспективном экономическом эффекте.

К серьезным ограничениям методики для использования при  оценке конкурентоспособности СУ кэптивной СК следует отнести необходимость наличия информации о рыночной стоимости отечественных СК. В сложившихся условиях, когда очень сложно объективно определить реальную рыночную стоимость СК (в том числе кэптивной), мы считаем возможным использовать в методике оценки эффективности корпоративного управления оценочный показатель стоимости акций компании, рассчитанный независимыми экспертами.

В основе предлагаемого  методического подхода к оценке конкурентоспособности СК лежит  ранее выдвинутое нами предположение о том, что внутренние ресурсы организации и внешние факторы, действующие на нее в определенный момент времени, являются факторами конкурентоспособности организации. Поэтому мы считаем, что оценку уровня конкурентоспособности компании в целом необходимо осуществлять на основании оценки конкурентоспособности отдельных факторов (ресурсов) компании, причем как независимо друг от друга, так и во взаимодействии друг с другом, с внешней средой, в связи со временем, с вероятностью изменения, как самой компании, так и ее внешней среды. Поэтому в диссертации под оценкой конкурентоспособности компании понимается интегральная оценка уровня конкурентоспособности компании.

Матричное представление  предлагаемой модели конкурентоспособности  СК представляет собой таблицу, в  которой отображены факторы конкурентоспособности СК и соответствующие им критерии и показатели:

Таблица 2.

Факторы и критерии конкурентоспособности  СК

Фактор конкурентоспособности  СК	Критерий, характеризующий  фактор конкурентоспособности СК
1	2
1. Факторы внешней среды
1.1. Потребители	1.1.1. Размер потенциального  сегмента рынка
	1.1.2. Стадия жизненного  цикла отрасли
1.2. Конкуренты	1.2.1. Интенсивность конкуренции
	1.2.2. Степень сложности  вхождения в отрасль
1.3. Государство и государственные  органы	1.3.1. Государственное  регулирование
2. Факторы  внутренней среды – ресурсы  СК
2.1. Управление (менеджмент), управление эффективностью использования  ресурсов	2.1.1. Рентабельность основной  деятельности
	2.1.2. Рентабельность инвестиционной  деятельности
	2.1.3. Финансовая устойчивость (платежеспособность)
	2.1.4. Степень диверсификации  страхового портфеля
	2.1.5. Качество управления
	2.1.6. Производительность  труда
2.2. Капитал, финансовые  ресурсы	2.2.1. Собственный капитал
	2.2.2. Заемный капитал
2.3. Кадры, человеческие  ресурсы	2.3.1. Образование кадров
	2.3.2. Профессионализм  и квалификация кадров
2.4. Информационные ресурсы	2.4.1. Уровень НИОКР
	2.4.2. Уровень автоматизации  и компьютеризации информационных  систем
2.5. Результаты деятельности СК	2.5.1. Доля в сегменте  рынка
	2.5.2. Конкурентоспособность  услуги
	2.5.3. Имидж СК