Формирование кадровой политики на предприятии

   Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:

   научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

   комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

системность, т.е. учет взаимозависимости  и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;

   необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

   эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Реализация кадровой политики осуществляется через специально разработанные технологии и методы к ним относятся: подбор и продвижение кадров, обмен кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценка персонала, формирование команд для решения определенных задач и др.Главным рычагом проведения в жизнь кадровой политики, вырабатываемой высшим эшелоном управления, являются административные полномочия руководителей, используемые ими в отношениях с непосредственными подчиненными  [10].

Таким образом при определении кадровой стратегии очень важно попытаться представить себе модель своей организации в настоящем и будущем с точки зрения содержания организационных и социальных связей и формы управления ими. Формирование кадровой политики проходит поэтапно и зависит от множества факторов, как внешних, так и внутренних. Необходимо также помнить, что основным объектом формирования и совершенствования кадровой политики является персонал организации. Реализация кадровой политики происходит посредством специально разработанных технологий и методов и проводится в жизнь руководителями и их непосредственными помощниками.

 

 

Глава 2. Анализ социально-экономического положения предприятия

2.1 Экономическая характеристика предприятия

      Рассмотрим процесс формирования кадровой политики на основе детского развлекательного комплекса ООО«Дружба». С 1995 года это был государственный детский кинотеатр, но из-за низкой рентабельности в 2008 году решено было его реорганизовать. Нашлись инвесторы, которые вложили свои финансы в реорганизацию. Кинотеатр получил второе дыхание, и в 2009 году начал успешно функционировать. Условия аренды явились одним из наиболее привлекательных факторов для инвесторов, государство в ответ на финансовую поддержку предоставила арендаторам скидку в 50 %.Помимо оснащения новой техникой и улучшения комфортабельности в здании поместили уютное кафе и игровые установки.

      Кинотеатр преобразовался в детский развлекательный комплекс,S=2200кв.м.Организационно-правовая форма- общество с ограниченной ответственностью.

      Штат насчитывает 31 сотрудника. ООО «Дружба» находится в Санкт-Петербурге, Московский проспект, д. 202.

Основные направления  деятельности:

• Показ фильмов детям и взрослым
• Предоставление сувенирной продукции
• Проведение развлекательных мероприятий
• Проведение фестивалей
• Услуги кафе

      Клиенты - в основном детская аудитория, но наличие в комплексе уютного кафе, игровых приставок и хорошо обустроенного кинотеатра  привели к тому, что данное место полюбилось и взрослым, поэтому клиентская база колеблется от 4-5 лет, до 30-40лет.

   В приложении указан штат сотрудников, на основе предложенных данных можно выявить затраты на персонал. Так как организация функционирует всего лишь год (с ноября прошлого года, по ноябрь нынешнего) затраты на персонал рассчитывались по полугодиям, они приведены в табл 2.1.1 за 2010 год.

Таблица 2.1.1 Затраты на персонал

№ п/п	Занимаемая должность	Кол-во чел.(шт)	З/п за май(руб.)	З/п нябрь (руб.)	∆в з/п, %
1	Ген.директор	1	20000	23000	+15
2	Ком.директор	1	15000	19000	+27
3	Технич.директор	1	15000	19000	+27
4	Гл.бухгалтер	1	14500	18500	+27
5	Бухгалтер	1	14000	18000	+28
6	Маркет.менеджер	1	14000	17000	+21
7	Кассир	1	12000	13000	+8
8	Ст.билетер	1	11000	11000	-
9	Киномеханник	2	10000	11000	+10
10	Инженер	2	10000	11000	+10
11	Охранник	2	10000	10000	-
12	Водитель	1	9000	11000	+22
13	Бил.кассир	2	9000	10000	+11
14	Контроллер билетов	1	9000	10000	+11
15	Официанты	4	8000	9000	+12,5
16	Работники зала	5	7000	8000	+14
17	Мойщица	2	5000	6500	+13
18	Уборщица	2	5000	6500	+13
19	Итого		293500	367500
20	Отчисления  на з/пл (26,2%)		76897	96285
21	Общие затраты на персонал		370397	463785	25%

Примечание: ∆- изменение з/пл в % по отношению к предыдущему периоду.

      Из табл 2.1 видно, что расходы на заработную плату увеличиваются через пол года на 25 %,такой высокий процент связан с тем, что организация недавно начала функционировать и руководство посчитала это хорошим стимулом для более эффективной работы персонала. В организации наблюдается высокая текучесть кадров и руководитель, таким образом, пытался улучшить ситуацию.

      В табл 2.1.2. представлены статьи основных затрат ООО «Дружба»

Таблица 2.1.2 затраты предприятия  ООО «Дружба»

№ п/п	Назначение  затрат	Сумма затрат (руб.) в период с ноября 2009-май 2010(6 мес)	Сумма затрат (руб.) период с мая 2010-ноябрь 2010(6 мес)
1.	На персонал	370397	463785
2.	На аренду офиса	2250600	2250600
3.	Ком.услуги	225060	225060
4.	Рекламные расходы	48000	48000
	Итого	2894057	2987445

 Более наглядно основные затраты предприятия ООО «Дружба» представлены  на рис 2.1.

      Из рис.2 1 ясно видно что основная часть затрат приходится на аренду помещения, далее идут затраты на персонал и коммунальные услуги , и в конце- затраты на рекламу.

Для оценки эффективности деятельности предприятия целесообразно провести анализ его основных экономических показателей, представленных в

Табл 2.1.3.Для оценки мы берем показатели за май и ноябрь, это объясняется тем, что с начала функционирования и до мая оплата труда и другие основные статьи затрат не претерпевали изменений и оставались постоянными, через пол года произошел рост затрат, и следующие пол года они оставались на соответствующем уровне.

Таблица 2.1.3 Основные экономические показатели ООО «Дружба»

Основные экономические показатели	За май 2010	За ноябрь 2010
Затраты (в руб.)	2894057	2987445
Выручка (в руб.)	3225741	3500222
Прибыль (в руб.)	331684	512777
Чистая прибыль (в руб.)	265347,2	410221,6
Рентабельность (%)	9	13

*Налог на  прибыль с 1 января 2010 года=20%

      Таким образом, исходя из данных показанных в таблице 2.2, можно сделать вывод о том, что рентабельность данного предприятия достаточно низкая. Это можно объяснить неэффективной работой руководителя, который вследствие отсутствия отдела кадров и четкой кадровой политикой много сил и времени уделяет делам, которыми должны заниматься другие сотрудники, так же на предприятии прослеживается частая смена персонала, таким образом, можно сказать, что люди не заинтересованы в рабочем месте. Необходимо провести анализ существующей ситуации, выявить проблемы и предложить пути их решения.

      Таким образом предприятию необходимо срочно сформировать кадровый отдел и сформулировать четкую кадровую политику, так как персонал предприятия- это самый ценный актив.

2.2 Кадровая политика предприятия.

  Итак, для определения существования кадровой политики на данном предприятии, или ее отсутствия, необходимо изучить персонал, рассмотреть организационную структуру персонала.

   Сегодня организационная структура предприятия выглядит следующим образом:

 

 

Ген.директор

Коммерческий директор

Технический директор

Водитель

 

Гл.бухгалтер		Киномеханник		Уборщица
Бухгалтер		Инженер		Билетный кассир
Маркет.менеджер		Охрана		Контроллер билетов
Кассир				Официант
Ст.Билетер				Работники зала

Рис 2.2 Организационная структура ООО «Дружба»

 

      Из рисунка 2.2 видно, что генеральному директору подчиняется обслуживающий персонал, коммерческий директор, технический директор.

Прямое подчинение такого большого количества людей негативно  сказывается на эффективности работы. Руководителю требуется слишком много времени для того, чтобы ставить цели перед сотрудниками, координировать и контролировать работу каждого подчиненного. Из рисунка видно, что на предприятии отсутствует кадровый отдел. Это значит что директор занимается всеми проблемами  связанными с персоналом лично, проводит собеседования, увольняет, разбирается с конфликтными ситуациями, если ему необходимы кадры- он ищет их внутри организации избегая помощи сторонних фирм, что отрицательно сказывается на качестве кадров, так как нет возможности из множества претендентов выбрать лучшего.

   Кроме того, генеральный директор занимается также своими непосредственными обязанностями- проводит переговоры, заключает договоры, следит за функционированием всей организации и т.д., это отнимает у него много времени. Он не может везде правильно и успешно принимать необходимые решения, у него недостаточно опыта, чтобы разобраться в сути конфликтов возникающих на предприятии.

   За год функционирования  организации  заработная плата  была повышена всего лишь один  раз. Абсолютное отсутствие каких-либо  премий и поощрений, нездоровая  обстановка в коллективе, нет стимула к росту в организации, отсутствие доверительных отношений с руководством, неумение выявлять конфликты на раннем этапе и как следствие их запущение, нечеткое разделение обязанностей, отсутствие кадрового отдела- это и многое другое негативно сказывается на предприятии и приводит автора к выводу о том, что в ООО «Дружба» отсутствует кадровая политика.

     Отсутствие кадрового отдела и четкой кадровой политики в организации приводит к неэффективному использованию кадрового потенциала, неправильно организованной работе на предприятии, высокой текучести кадров и тд. Более подробно это видно из табл 2.2.1

 

 

 

Таблица 2.2.1 Показатели текущей  обеспеченности персоналом

№ п/п	Наименование  показателя	Расчёт показателя	Результаты
1	Возрастная структура персонала	(50+35+40+35+30+22+25+18+ +45*2+40+42++2*23+25+50+40 +28+23+22+19*4+20*5+40+38)/31=30	Средний возраст персонала 30 лет. Это оптимальный возраст, сочетающий в себе и опыт, и готовность к обучению.
2	Стаж работы в данной должности (группируются по возрасту): средний показатель	I (36-50 лет)=5,8 II(18-30)=1,9	В данной организации высокий стаж имеют лишь работники работавшие в кинотеатре до момента реорганизации (Iгруппа).
4	Соотношение мужчин и женщин	Всего - _муж. = _жен., Рассчитать %: 31-16=15(женщин)	Персонал мужского пола преобладает, но не намного.
5	Текучесть кадров	17/31=0,5	Чем выше показатель текучести – тем ниже стабильность кадров.
6	Коэффициент отсутствия на рабочем  месте: среднего работника	58/249=0,25	Коэффициент относительно высок. Основная причина отсутствий: по болезни (на основании предоставленных мед.справок)