Формирование эффективной управленческой и организационной культуры

К методам формирования управленческой культуры специалисты в этой области  относят также следующие:

• Принятие в компании документов (миссия, цели, правила и принципы организации), с помощью которых определяется отношение организации к своим сотрудникам и обществу.
• Система поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий.
• Мифы, легенды, истории и обряды, связанные с возникновением организации, или ее основателями, выдающимися деятелями.
• Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.
• Поведенческие нормы, стиль и способ общения руководства с подчиненными.
• Какие функции, задачи, показатели и т.д. являются предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что менеджер обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования управленческой культуры.
• Существуют также и методы поддержания культуры управления. Следует отметить, что они не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Таковыми методами принято считать следующие:
• Усиление существующей мотивации персонала, борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации;
• Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них;
• Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;
• Критерии определения вознаграждений и статусов.

2.3 Поддержание  и развитие организационной культуры

Одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива организации своеобразного делового кредо – некоторой совокупности основных целей, стоящих перед ним. Фактически деловое кредо организации есть концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемой и реализуемой высшим руководством.

Сила организационной  культуры определяется двумя важными  факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании, и степенью их преданности этим ценностям. Каждая строительная компания с сильной организационной культурой нуждается в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентации сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного  принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым  нормам и ритуалам. Задача должностных  лиц, ответственных за поддержание  организационной культуры, должна заключаться  в том, чтобы четко различать  тех сотрудников, которые только внешне декларируют солидарность с  культурными ценностями организации  и тех, кто внутренне глубоко  разделяет и четко следует  этим ценностям в своем поведении. Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию.

Уже на начальном этапе  в ходе отборочных собеседований  с кандидатами необходимо выявить  тех, чьи личностные черты и система  взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после  оформления вновь принятых сотрудников  на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным  воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь  своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе  норм и ценностей компании и о  том, смогут ли они их принять. После  того как новый сотрудник переживет  первый «культурный шок».

Следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

 Следующий этап состоит  в анализе, оценке результатов  труда работников и соответствующем  вознаграждении каждого. Системы  анализа трудовой деятельности  и вознаграждения должны быть  всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть  сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными  ценностями. Обычно в компаниях,  обладающих сильной организационной  культурой, лица, нарушающие общепринятые  нормы, подвергаются различного  рода санкциям (от морального  осуждения до административного  наказания). Эти санкции могут  быть выражены и в скрытой  форме, например, перевод работника  на другое, менее престижное рабочее  место. Идентификация с основными  корпоративными ценностями помогает  работникам примириться с теми  неизбежными жертвами, которые они  приносят ради того, чтобы стать  членами организации. Они постепенно  начинают принимать, а затем  и разделять ценности организации. Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом  является внутриорганизационное признание  и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных  работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей  в компаниях, отличающихся сильной  организационной культурой, считается  одной из самых эффективных и  постоянно действующих форм продвижения  корпоративных ценностей.

Заключение

В курсовой работе была рассмотрена  организационная и управленческая культура, ее формирование для развития организаций и личностей.

Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине  современного бизнеса. Но часто люди, ответственные за разработку и внедрение  корпоративной культуры, часто имеют  о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная культура — широкое и гибкое понятие. Она  отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью  прогнозов.

Анализ факторов формирования управленческой культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. Формирование управленческой культуры - долговременный и сложный процесс.

Формирование организационной  культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

Список использованных источников

1. Аверьянов Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских  структур. - М., 2009. - 317 с.
2. Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России / Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2008. - 200 с.
3. Андреева О. Д. Технологии корпоративной культуры. - М.: Банки и биржи, 2008. — 309 с.
4. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: ТК Велби «Проспект», 2009. - 262 с.
5. Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2008. - 368 с.
6. Быков, В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений /В. Быков, Н. Пичко //Общество и экономика. – 2009. - №3. – С. 136-144.
7. Вергинин А.П. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. - 456 с.
8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - Изд. 3-е, испр. - М.: Аст-Пресс, 2009. - 490 с.
9. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №3. - С. 5-10
10. Зайцев Л.А. Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: «Экономистъ», 2008. - 665 с.
11. Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для ВУЗов. М.: Флинта, 2008. - 145 с.
12. Ильина О.С. Комплексная диагностика корпоративной культуры современной организации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №3. - С.34-37
13. Казанцев А. К., Подлесных В. И., Серова Л. С. Практический менеджмент в организации: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 367 с.
14. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - Изд. 2-е. - СПб.: Питер, 2008. - 452 с.
15. Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2008. - 340 с.
16. Липатова Л. Корпоративная культура на российских предприятиях //Экономист. - 2008. - №3. - С. 72-77
17. Магура М. Формирование организационной культуры. «Управление персоналом» 2009. - 193 с.
18. Рейнолдс М. Коучинг: эмоциональная компетентность. Направьте свои эмоции на успех в работе: пер. с англ. М.: Экономистъ, 2010. - 201 с.
19. Рогожин С.В., Рогожина Т.В., Теория организации. - М.: Экзамен, 2010. - 319 с.
20. Рoдин О. Кoнцепция oрганизационной культуpы: прoисхождение и сущнoсть/ Менеджмент № 7, 1998 – М.: Шкoла Бизнеса МГУ, ТОО «Барма» – с. 67-77.