Формирование эффективной управленческой и организационной культуры

4. Четвертая разновидность  организационных отношений в  России - целевая культура. Она формируется  в фирмах, деятельность которых  направлена на решение конкретных  задач. Организации с целевой  организационной культуры имеют  довольно размытую структуру.  И, тем не менее, должностные  обязанности каждого работника  здесь четко ограничены и расписаны,  каждый отвечает за свой участок.  Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система  отчетности. Руководитель в таких  организациях обычно выполняет  функции "координатора" и не  подчеркивает своего лидера. Как  и в фирмах с личностной  культурой, решения принимаются  коллегиально, и сотрудники имеют  доступ ко всей внутренней  информации. Целевая культура эффективна  в тех случаях, когда ситуативные  требования рынка являются определяющими  в деятельности организации.

Философия фирмы связана  с философией руководства, так как  именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий. В России периода перестройки  имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным  образом фирм и компаний. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой  организации должен исходить из ее задач. Руководство предприятия  обязано не только создавать кредо  своей фирмы, но и нести ответственность  за него, чего в России пока не наблюдается.

Принято считать, что основным критерием наличия или отсутствия организационной культуры в компании является текучесть кадров. Атмосфера, царящая в компании, складывается из множества объективных и субъективных компонентов, но принципиально их принято  разделять на четыре группы (рисунок 1):

• профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива;
• преданность и лояльность по отношению к фирме (преданность может быть истинной, прагматической и вынужденной);
• межличностные взаимоотношения внутри коллектива;
• материальные и моральные стимулы поощрения.

Рисунок 1 – Критерии наличия  или отсутствия организационной  культуры

Одним из самых важных моментов является то, что сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства [9, с. 128].

 

 

ГЛАВА 2 ФУНКЦИИ  И ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  И УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Функции и основные составляющие организационной культуры

 

По отношению к организации  культура выполняет ряд функций:

1. охранная - состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, табу, ограничительные нормы;
2. интегрирующая - объединяет людей в их повседневной деятельности, формирует общую для всех психологию, чувство принадлежности к организации, гордости за нее, привлекает посторонних лиц (что облегчает решение кадровых проблем);
3. регулирующая - поддерживает необходимые правила и нор мы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;
4. адаптивная - облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации с помощью усвоения общих норм по ведения, участия в ритуалах, обрядах. Все это помогает людям устанавливать контакты друг с другом;
5. ориентирующая (например, с помощью постановки целей) -направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло;
6. мотивационная - создает для этого необходимые стимулы;
7. функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Он является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

 

Итак, управление организационной  культурой осуществляется с помощью  контроля над ее состоянием; обучения персонала необходимым навыкам; подбора соответствующих ее требованиям  кадров и избавления от тех, кто в  нее не вписывается; широкого использования  новой символики, обрядов, ритуалов.

Важно отметить тот факт, что организационная культура имеет  очень большое влияние на сплоченность коллектива, на внутреннюю атмосферу. А от этого полностью зависит  трудоспособность сотрудников и, следовательно, объемы производства, продаж и прибыль [5, с. 203].

Специалисты говорят, что  культура организации состоит из двух типов элементов: субъективные отражают духовную сторону ее жизни, а объективные – материальную.

К субъективным элементам  относятся:

1. ценности, то есть свойствах или иных объектов, людей, их поступков, обладающие эмоциональной привлекательностью для окружающих, что позволяет им служить прообразцами, ориентирами. Считается, что сейчас необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все полезное, что есть в этой сфере у других. В то же время старые ценности нельзя уничтожать или подавлять, поскольку они прочно вошли в жизнь людей, а использовать их как основу формирования новых;
2. философия организации - система взглядов, отражающая ее ключевые ценности, предназначение, главный смысл деятельности. Философия создает основу выработки подходов к управлению, общих правил поведения, стиля руководства, принципов мотивации и пр.;
3. обряд - стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены обряды чествования ветеранов, проводов на пенсию, посвящения в молодые рабочие;
4. ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий, оказывающих целенаправленное психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих ведущих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов;
5. легенды и мифы отражают в нужном свете историю и ценности организации, роль ее прежних и настоящих руководителей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, создают образцы для подражания;
6. обычай - форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений;
7. нормы и стиль поведения членов организации, их отношения друг к другу, решения проблем;
8. лозунги, то есть призывы, отражающие в краткой форме ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто используется миссия организации.

2.2 Формирование качественной управленческой культуры, ее функциональные элементы

 

Качественная управленческая культура может быть сформирована в  организации при условии соблюдения следующих принципов:

• соответствие преследуемых фактически целей провозглашенным миссии и целям организации;
• адекватность управленческих воздействий текущему состоянию организации; культура управление формирование
• разъяснение общественной значимости миссии организации и вовлечение персонала в процесс ее выполнения;
• достойная и справедливая мотивация положительных результатов деятельности персонала (достойная оплата труда и материальное и моральное поощрения трудовых достижений);
• мониторинг состояния уровня управленческой культуры в организации;
• своевременная разработка и осуществление адекватных корректирующих и предупреждающих действий;
• гласность - доведение результатов деятельности организации до сведения персонала (воспитание трудовой гордости);
• обеспечение постоянного улучшения всех показателей деятельности организации;
• обязательность и пунктуальность в деловых отношениях.

Формирование управленческой культуры предполагает формирование таких  ее функциональных элементов, как:

• культура менеджмента как субъекта управления, обусловленная компетентностью и соответствием личной культуры руководителя миссии организации;
• деловая обязательность, надежность в партнерстве, обеспечение финансовой устойчивости, законопослушности, разумного риска;
• культура производственной среды;
• культура менеджмента как объекта управления - модель функционирования, соответствующая целям и миссии организации, включающей внутренние коммуникации; мотивацию персонала; корпоративную идеологию или внутреннюю духовную культуру, определяющих эффект синергии в форме формирования устойчивой культуры организации.

Коррекция культуры организации  предполагает формирование или переориентирование всех ее главных компонентов с  последующим документированием  разработанных процедур и сохранением  положительного опыта, который обеспечивал соответствие результативности производственной деятельности и хозяйственных связей целям организации.

Коррекция культуры организации  может быть обеспечена:

• изменением качества ценностей и их приоритетов в направлении общественной значимости и согласования с ценностями персонала;
• установлением мониторинга за внедрением и статусом новых ценностей в соответствии с их приоритетами;
• изменением стиля руководства посредством внедрения новой культуры менеджмента в организации;
• изменением организационной структуры, сопровождающейся перестановкой управленческих кадров, частичным обновлением персонала;
• увеличением значимости мотивации, расширением использования положительных стимулирующих воздействий;
• личным примером руководства относительно ценности организации.

Успех проводимых изменений  и качество новой управленческой культуры зависят от целеустремленности высшего руководства организации, культуры планирования и последовательности осуществления запланированных  корректирующих и предупреждающих действий.

На процесс формирования управленческой культуры, ее поддержание  и изменение влияют факторы внешнего и внутреннего происхождения.

На каждой стадии развития организации управленческая культура ее лидера (ценности и стиль, его  личная вера) может во многом определять культуру компании. Влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется в большой  степени, если он является сильной личностью, а организация только создается (на лицо ярко выраженная управленческая культура).

Формирование культуры управления связано с внешним для организации  окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли в частности;
• образцы национальной культуры.

Принятие организацией какой-либо культуры обычно связано со спецификой отрасли, в которой она работает, со скоростью технологических изменений, с особенностями потребителей, рынка  и т.п. Известно, что корпорациям  отраслей «высокой технологии» свойственно  наличие культуры, которая содержит «инновационные» ценности и веру «в изменения». Но и эта особенность  может по-разному проявляться  в компаниях одной и той  же отрасли исходя из особенностей национальной культуры, в границах которой функционирует та или  иная организация.

Формирование управленческой культуры, обычно исходит от руководства  организации (формальных лидеров), реже от неформальных. Очень важно, чтобы менеджер, желающий сформировать управленческую культуру, сформулировал лично для себя основные ценности своей компании или своего подразделения.

Анализ факторов формирования управленческой культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «устойчивости» базовых предположений такие процессы протекают чаще всего постепенно и эволюционно, нежели революционно

Формирование управленческой культуры - долговременный и сложный  процесс. Основными шагами такого процесса должны быть:

• определение основных базовых ценностей;
• определение миссии организации.

А уже стандарты поведения  членов организации, традиции и символика, формируются исходя из базовых ценностей  организации. Следовательно, формирование управленческой культуры распадается  на несколько этапов (рисунок 2):

• определение миссии организации, базовых ценностей;
• формулирование стандартов поведения членов организации;
• формирование традиций организации;
• разработка символики.

Все эти этапы описывают  обязательную текущую деятельность организации по формированию культуры.

Рисунок 2 – Этапы формирования управленческой культуры

Есть эффективные методы, которые необходимо особо часто использовать для формирования культуры, и, среди них выделяют:

Тренинг - моделирование ролей, обучение и тренировка, набор определенных техник групповой работы.

Командообразование (Team-building) - важный метод формирования культуры управления и идеологии компании.

Тренинг - один из способов помогающий генерировать новые идеи, разрабатывать  и внедрять успешные технологии, а  также «выращивать» высокопрофессиональных сотрудников.

Именно тренинги позволяют  их участникам получить нужные знания от преподавателя, а также обменяться собственным опытом. Чаще всего интуитивно люди находят результативные и творческие приемы и технологии, о которых  тренер даже и не думал.

Как и любая новая деятельность, обучение требует определенного  настроя, включенности и интеллектуальных усилий. Снимает или значительно  уменьшает естественное сопротивление  обучению именно тренинговая работа.

От традиционного семинара или лекционного занятия бизнес-тренинг  отличается активностью участников обучения. И основной акцент уже  ставится не на освоении теоретической  базы, а на получении практических навыков, необходимых в повседневной работе.

Весьма популярны среди  зарубежных и отечественных организаций  программы «team-building» (программы по формированию команды). Поговорка «один в поле не воин» прекрасно отображает данную потребность бизнеса. Формирование объединенной, сплоченной общими целями команды, где есть четное разделение функций и ответственности, где учитываются интересы всех участников совместной работы, связано с большими трудностями в современном мире управленцев.

От вложения средств в  мероприятия под названием «командообразование» организация получает повышение эффективной групповой работы коллектива, как результат всего вышеперечисленного.

Кроме того, методом формирования управленческой культуры организации  может служить принятие кодекса  поведения, этического кодекса. Они  будут служить ориентиром в деятельности руководства организации и каждого  отдельного ее сотрудника, что, несомненно, будет оказывать первостепенное значение для формирования эффективной  организационной культуры.