Формирование антикризисной финансовой стратегии современной компании

Признание возможности воздействия  на жизненный цикл организации делает целесообразным уточнение терминологии, связанной с антикризисными мерами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4.

«АНТИКРИЗИСНЫЕ МЕРЫ»

Термин «антикризисное управление» логично применять в фазе кризиса, а в других фазах цикла использовать термин «антикризисное регулирование». Такое применение понятий «антикризисное управление» и «антикризисное регулирование» несколько расходится с общепринятым. Как правило, под антикризисным регулированием понимаются лишь макроэкономические рычаги. Однако, так как внутренние для организации методы воздействия на негативные колебательные движения капитала на всех фазах, кроме кризисной, также относятся к косвенным, данный вид мер, направленных напредупреждение и предотвращение кризисов в организации, можно отнести к антикризисному регулированию.

Следует отметить, что некоторые  авторы при рассмотрении мер антикризисного регулирования называют их мерами антициклического регулирования. Такая формулировка может подвергать сомнениюзакономерность циклического развития и дает основания предполагать возможность избежать колебательной, волнообразной динамики и обеспечить линейное развитие. Представляется, что термины «антикризисное регулирование» и «антикризисное управление» более точно отражают задачу: не отрицая цикличность развития, они воплощают систему мер, облегчающих прохождение низшей фазы цикла и включающих регулирование на всех фазах.

Выявлению возможности антикризисного регулирования и управления, разработке антикризисных мер в каждом конкретном случае должен предшествовать анализ и классификация факторов, влияющих на колебательные движения капитала в организации.

Применительно к конкретной организации факторы, повышающие возможность  возникновения кризисов, можно разделить  на экзогенные и эндогенные.

Можно также считать, что  к кризисным явлениям приводят различные  типы изменений внешней среды  или сбои в тех или иных функциональных блоках внутри организации. В наиболее агрегированном виде внутренние факторы, провоцирующие кризисную ситуацию, можно классифицировать как операционные (производственноэкономические) и финансовые, что позволяет в первом приближении прогнозировать развитие ситуации: например, хорошие операционные возможности дают надежду на исправление ситуации, несмотря на финансовые затруднения.

При рассмотрении антикризисного управления как составной части  стратегического управления на всех фазах цикла, то есть в широком  смысле, цель стратегического антикризисного управления можно сформулировать как  увеличение ценности (стоимости) организации. Если понимать антикризисное управление в узком смысле – как управление кризисом и вывод предприятия из кризиса, то его целью можно считать преодоление падения стоимости организации и обеспечение ее устойчивого роста с низшей точки падения. Данная цель предполагает идентификацию целей второго, третьего и других уровней – ликвидацию убытков, восстановление платежеспособности, улучшение других показателей, являющихся ключевыми факторами стоимости компании. Следует отметить, что общепринятое среди специалистов определение главной цели антикризисного управления – восстановление платежеспособности – ориентирует лишь на краткосрочные цели и в некоторых случаях может привести к продлению агонии организации.

Предположение о возможности  использовать в качестве цели стратегического  антикризисного управления увеличение ценности (стоимости) компании не означает, что общая стратегия управления компанией совпадает со стратегией антикризисного управления. Стратегическое и антикризисное управление находятся в сложной взаимосвязи. С одной стороны, антикризисное управление – составная часть стратегического управления, оно выполняет важнейшую функцию – защиты, является встроенным стабилизатором развития организации, который начинает действовать при первых признаках неблагоприятных изменений, а в определенных случаях и превентивно. С другой стороны, антикризисное управление влияет на выбор общей стратегии организации – недопущение принятия стратегии, связанной с повышенным риском.

Стратегия антикризисного управления будет различной на разных фазах  цикла. В фазе зрелости антикризисная  стратегия ориентирована на аналитические  задачи, прогнозы динамики изменений, превентивные меры. В первую очередь  предлагаются такие составляющие антикризисной  стратегии, как мониторинг, включающий анализ производственно экономических и финансовых показателей, критическую оценку продуктов, процессов, самой организационной системы; прогноз изменений среды; предупреждающие меры, заключающиеся в создании запаса прочности, снижении рисков. Превентивные антикризисные действия проявляются также во влиянии антикризисной стратегии на выбор общей стратегии организации.

Стратегическое антикризисное  управление в фазе роста направлено на обеспечение управляемого, контролируемого  роста, в фазе спада его задача – удерживать снижение показателей в допустимых для конкретной организации пределах, подготовить ее к стадии системной трансформации, сократить продолжительность спада.

В стадии трансформации антикризисная  стратегия направлена на плановое обновление бизнеса, снижение риска «сползания»  в кризис. Она призвана сделать  переход в новое качество по возможности плановым, в крайнем случае контролируемым и не допустить кризиса.

В стадии трансформации, даже не сопровождающейся стадией кризиса, антикризисная стратегия выступает  на первый план и приобретает разнообразные  формы.

Пользуясь терминологией  И. Ансоффа, можно сказать, что в фазе трансформации преобладает активное управление, в то время как на других фазах цикла – плановое и реактивное.

В фазе кризиса антикризисная  стратегия направлена на реализацию системы возрождающих мер, снижение ущерба стоимости (оценки) организации.

Консультанты компании McKinsey выделили несколько основных возможных стратегий трансформации: «эволюционноинституциональное строительство» – по степенное реформирование; «встряска и новое фокусирование» – определяются новые сферы бизнеса, продается неприбыльный бизнес, перестраивается процесс управления; «многоплановый фокус» – ставятся широкие задачи снижения издержек, стимулирования продаж и т. д.

Выбор типа стратегии в каждом конкретном случае обусловливается типом организации: ее миссией, целями, потребностями и возможностями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Следует отметить, что стратегию  и тактику антикризисного управления преимущественно  принято рассматривать  как совокупность возрождающих управленческих действий, которые могут проводиться  как менеджерами предприятия  на пред кризисной стадии и в ранней стадии кризиса, так  и на более глубокой стадии кризиса во время внешней санации.  Однако нельзя забывать, что в зависимости от глубины кризиса оздоровлению могут способствовать и деструктурирующие меры – добровольная ликвидация или банкротство. Во многих странах банкротство используется как способ вывода хотя бы части денег из неэффективного бизнеса и сохранения их для организации нового бизнеса. Банкротство должника может также служить финансовому оздоровлению его кредиторов, которые получат возможность возвратить себе хотя бы часть средств через конкурсное производство.

В целом, основные этапы разработки антикризисной стратегии сводятся к следующим: определяются ключевые факторы стоимости для организации; устанавливаются интервалы их возможного изменения без негативных по следствий; разрабатывается комплекс мер, который может вернуть систему в равновесие при выходе ключевых параметров за установленные интервалы. В концентрированном виде необходимое условие выполнения стратегии можно сформулировать следующим образом: организация может выйти из кризиса, если у нее есть три ресурса – финансовые средства для решения задачи, достаточный объем полномочий кризисных управляющих для выбора методов решения задачи и время для их решения. При этом ни один из ресурсов не должен быть равен нулю и недостаток одного ресурса может восполняться увеличением других.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абалкин, Л.И. Экономическая энциклопедия. М.: Экономика, 1999.

Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. С.П.: Питер, 1999.

Антикризисное управление. Учебнопрактическое пособие. Под ред. Г.А. Александрова. М.: БЕК, 2002.

Бобылева, А.З. Стратегия и механизмы антикризисного управления организаци

ей. М.: МГУ – Университетский  гуманитарный лицей, 2003.

Зуб, А.Т. Управление организационными кризисами. М.: МГУ – Университетский

гуманитарный лицей, 2003.

Кормишкина, Л.А. Методологические основы исследования трансформационного

цикла в постсоциалистической экономике. Диссертация на соискание ученой сте

пени доктора экономических  наук. М.: 2001.

Ноув, А. Какой должна быть экономическая теория переходного периода? Крити

ческий обзор // Вопросы экономики, 1993. № 118. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2001.

Сажина, М.А., Чибриков Г.Г. Экономическая теория. М.: НОРМА – ИНФРАМ,

1998.

Шенаев, В. Особенности послевоенного цикла в ФРГ // Мировая экономика и международные отношения, 1973.  № 7.

Moore G., Shishkin J. Indicators of Business Expansions and Contractions. N.–Y.:

Columbia University Press, 1967.

Platt H.D. Principles of Corporate Renewal. The University