Формальные и неформальные организации

Сплоченность. Сплоченность группы это мера тяготения  членов группы друг к другу и к группе. Высоко сплоченная группа это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

Руководство может  найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей.

Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может  определяться рядом факторов, включая  такие как старшинство в должностной  иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. 
Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании.

Роли членов группы. Чтобы группа функционировала  эффективно, ее члены должны вести  себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.

В зависимости  от характеристики группы и способа  руководства ею собрание может являться бесплодным упражнением или чрезвычайно  эффективным инструментом, где соединяются  талант, опыт и способность генерировать новые идеи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Управление формальными организациями

 

Остановимся на одном из аспектов функционирования малой группы, по мнению многих руководителей, самом трудном, а именно на повышении  эффективности проведения собраний, где решаются проблемы и принимаются  решения. Большая доля рабочего времени руководителей уходит на посещение собраний. Леланд Бредфорд предлагает следующие рекомендации для повышения эффективности собраний.

1. Составьте  конкретную повестку дня собрания  и бегло просмотрите ее перед началом собрания.

2. Обеспечьте  свободный обмен информацией  между членами группы. Такой обмен  вполне возможен, если члены группы  ведут себя на собрании в  соответствии со своими различными ролями.

3. Полностью  используйте способности членов  группы и поощряйте их участие.  Компетентность, опыт, информация и  идеи всех членов группы должны  быть привлечены для решения общей задачи.

4. Создайте атмосферу  доверия, с тем, чтобы члены  группы не стеснялись открыто и тактично комментировать точки зрения и идеи, которые они не разделяют. 
5. Рассматривайте конфликт как положительный фактор и старайтесь эффективно управлять им.

6. Заканчивая  собрание, кратко суммируйте проведенное  обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить в свете принятых решений.

Эффективность собраний определяется теми же факторами, что и эффективность работы группы.

 

 

 

 

4.3. Управление  с помощью комитетов  

Комитет это  группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур. 
Говорят, что, по крайней мере, три из каждых четырех шуток о плохом управлении содержат слово комитет. И все же мода на комитеты определенно не прошла и даже продолжает распространяться. Основной причиной того, что комитеты не вышли из моды, является тот факт, что правильное использование комитета весьма эффективное средство достижения определенных целей. Имеются два основных типа комитетов специальный и постоянный.

Специальный комитет  это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели. Руководитель отделения банка может образовать специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их корректировки. Конгресс часто создает специальные комитеты для изучения особых проблем или для решения деликатных вопросов.

Постоянный  комитет это перманентно действующая  группа внутри организации, имеющая  конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности. Известный и часто приводимый пример постоянного комитета это совет директоров. Совет директоров большой компании может быть поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет. Президенту большой компании часто бывают подчинены такие комитеты как комиссия по выработке политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению жалоб сотрудников, комиссия по пересмотру зарплаты.

На более  низких уровнях организации комитеты могут быть образованы для таких целей как снижение себестоимости, совершенствование технологии и организации производства, решение социальных вопросов или для улучшения отношений между подразделениями.

В дополнение ко всему вышеперечисленному во многих организациях имеются неформальные комитеты. Существуют группы, организованные за пределами формальной организации для решения возникших проблем. Например, четыре техника могут собраться вместе для обсуждения проблем, возникающих в лаборатории в процессе испытания прибора или оборудования. Как и все неформальные рабочие группы, они могут способствовать или мешать работе формальной организации. В любом случае они действуют только потому, что сами обрели какую-то власть, а не потому, что они имеют полномочия. 
Руководство делегирует полномочия комитету таким же образом, как и отдельно лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. Однако, поскольку комитет это группа, персональная отчетность здесь ослаблена.

Кроме всего  сказанного выше, необходимо помнить, что комитеты это группы, поэтому  все характеристики, процессы и проблемы групп относятся также и к  ним.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Управление  группой имеет очень большое значение в современном менеджменте. Поскольку организации любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам относятся большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Хорошо зная групповую динамику, руководство  сможет эффективно управлять формальными  группами, проводить эффективные  собрания, разумно использовать в деятельности своего предприятия такие структуры как комитеты. 

 

 

Список использованной литературы

 
1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ЮНИТИ, 1999 - 312 с.

2. Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий - М.: Финансы и статистика, 1998 - 213 с.

3. Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. - М., Прогресс, 1996 - 87 с.

4. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И.. Основы менеджмента. Учеб. пособ. М. Центр, 1998. 432с.

5. Мескон М. Х. Алберт М., Хедоури Ф. Основы Менеджмента пер. с англ. М. Дело, 1997. 704с.