Формальные и неформальные группы и управление ими

1. В команде лидерство  разделено между ее членам, а  в группе, как правило, один  ярко выраженный лидер.

2. В команде личная  ответственность дополняется коллективной, а в группе доминирует личная  ответственность.

3. В команде продукция  или услуги являются результатом  коллективной деятельности, а в  группе – индивидуальной.

4. Команда обсуждает,  принимает решение и выполняет  его, а группа обсуждает, решает  и делегирует выполнение решения.

Команда всегда является группой, но не всякой группе присущ командный  дух. Команда, как правило, имеет  более высокие результаты труда  чем другие группы вследствие того, что каждый член команды стремится  к достижению общей цели, четко  выполняет свои обязанности, взаимодействует  с другими сотрудниками для координации  совместной деятельности и считает  себе частью целого. В результате возникает  синергетический эффект за счет внутренних взаимосвязей, преданности, делу, согласованности  действий, доверия друг к другу, сотрудничества, одинаковых ценностей. Члены команды  могут работать индивидуально в  разных помещениях и общаться посредством  электронных средств связи.

Эффективная командная  деятельность предполагает учет национальных особенностей при формировании команды  и достаточно высокого уровня зрелости и профессионализма.

Неформальная  группа - спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели.

Факторы, оказывающие  воздействие на результативность деятельности как формальных, так и неформальных групп :

- лидер – наличие сильного руководителя;

- величина группы – число ее членов, с ростом которого усложняется общение, а внутри большой группы может сформироваться новая, преследующая собственные цели. Оптимальный размер группы от 5 до 11 человек;

- схожесть или различие членов группы, имеющих собственную точку зрения на различные управленческие решения и чем они индивидуальнее, тем оптимальнее будет принятое решение, т.к. множество точек зрения и разработка перспектив развития организации всегда позитивны;

- нормы поведения, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение каждого члена коллектива, а также на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на конфронтацию. Нормы могут иметь позитивную и негативную направленность, например, поощрять воровство, прогулы, неконструктивную критику руководителей организации и т.п.

Групповые нормы  можно классифицировать, например:

- гордость за  организацию и создание отличного  имиджа;

- достижение целей  организации при минимуме затрат;

- способствование  получению максимально возможной  прибыли;

- коллективный труд  и рост его производительности;

- планирование и  оптимальная мотивация труда;

- контроль всех  аспектов деятельности организации;

- профессиональная  подготовка кадров;

- инновации в  виде новой продукции (услуги), нового технологического процесса;

- отношение с  деловым окружением, расширение  рынков сбыта;

- порядочность, честность  и забота о членах группы.

- сплоченность группы – мера притяжения друг к другу и к группе в целом, т.к. высокосплоченная группа работает более эффективно, имеет меньше неразрешимых проблем в общении, напряженности, враждебности, недоверия;

- групповое единомыслие – тенденция подавления взглядов с тем, чтобы не нарушать гармонию группы, но это, как правило, приводит к тому, что управленческое решение принимается менее эффективное, т.к. вся необходимая информация и альтернативные варианты не обсуждаются и не оцениваются. При групповом единомыслии растет вероятность принятия посредственного управленческого решения;

- конфликтность – это процесс, в котором отдельный член группы стремится к достижению собственных целей посредством устранения, подчинения себе или уничтожения других (другого), стремящихся к исходным целям;

- статус членов группы – это правовое положение, состояние, определяемое рядом факторов: старшинством в должностной иерархии, названием должности, образованием, таланами, информированностью, производственным опытом и т.д. Для принятия эффективных управленческих решений необходимо прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов группы, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней и не подавляли остальных;

- роли членов группы классифицируются например, на:

- целевые роли  распределены так, чтобы иметь  возможность отбирать групповые  задачи и выполнять их, например, сбор мнений, координирование, обобщение;  

- поддерживающие  роли подразумевают поведение,  способствующее поддержанию и  активизации деятельности группы, например, поощрение, обеспечение  участия, установление критериев  исполнительности, выражение чувств  группы.

Основные причины  вступления в группы:

- организационно-производственные;

- социально-психологические;

- материальные

 

 

 

Общие факторы, влияющие на эффективность работы групп.

Считается, что на эффективность  работы группы влияют не только требования задачи, но и параметры, относящиеся  к характеристикам самой группы. В различных исследованиях отмечается влияние следующих факторов:

• размер,
• состав,
• групповые нормы,
• уровень сплоченности и конфликтности,
• статус и функциональные роли её членов.

Размер. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности.

В группах, состоящих из 2 или 3 человек, ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые  решения слишком очевидна. С другой стороны, по мере увеличения размера  группы, общение между ее членами  усложняется, и становится более  трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает  тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может  привести к появлению взаимонесогласующихся  целей. Следовательно, для групп, которые  должны принимать решения, оптимальным  можно назвать размер от 5 до 7-8 участников.

Состав. Под составом здесь понимается качество группы – степень сходства участников - их точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, т.к. это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.

Групповые нормы. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны показать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.

Значительное влияние  на изменение норм оказывает лидер (ядро группы). Инструментами воздействия  могут выступать как слово, так  и личный пример – модели поведения, свойственные ему в различных  ситуациях, которые вопроизводятся или влияют на поведение остальных  участников группы. 

Сплоченность. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

Уровень сплоченности во многом влияет на то, какого типа организационная  культура складывается на предприятии  – адаптивная или неадаптивная. Таким образом, и на культуру можно  влиять через изменение уровня сплоченности групп.

Потенциальным отрицательным  последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие - это  тенденция подавления отдельной  личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с  тем, чтобы не нарушать гармонию группы.

Члены такой группы считают, что несогласие подрывает их чувство  принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить  у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать  своего мнения. Тенденция держаться  общей линии в обсуждении самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или  точку зрения. Каждый полагает, что  все остальные думают одинаково. В результате проблема решается с  меньшей эффективностью, так как  вся необходимая информация и  альтернативные решения не обсуждаются  и не оцениваются.

Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым ссорам и другим проявлениям открытых конфликтов. Наиболее пагубны межличностные и деструктивные конфликты.

Статус членов группы.

Статус – очень относительный  параметр. Помимо статуса в организационной  иерархии, тот или иной человек  обладает и другими статусами  – возрастным, экспертным, “стажем” работы внутри компании, имиджевым  и т.д. Статус той или иной личности в организации или группе может  корректироваться и рядом факторов. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса  в зависимости от ценностей и  норм группы. Члены группы, чей статус достаточно высок всегда оказывают  большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет  к повышению эффективности.

Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является также поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала  эффективно, ее члены должны вести  себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному  взаимодействию.

В целом, можно говорить о  двух типах ролей в группе –  целевые и поддерживающие.

Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность  отбирать групповые задачи и выполнять  их. Поддерживающие роли подразумевают  поведение, способствующее поддержанию  и активизации жизни и деятельности группы.

Примерами целевых ролей  в группах могут быть:

1. Инициирование деятельности.

2. Поиск информации.

3. Сбор мнений.

4. Предоставление информации.

5. Высказывание мнений.

6. Проработка.

7. Координирование. 

8. Обобщение. 

Поддерживающие роли могут  предполагать:

1. Поощрение. 

2. Обеспечение участия. 

3. Установление критериев. 

4. Исполнительность..

5. Выражение чувств группы.

Высокий уровень эффективности  группы может свидетельствовать  о ее развитии до уровня согласованной  команды. Однако отличие команд от групп  заключается также и в том, что команды чаще совпадают с  формальными организациями, и создаются, развиваются, как правило, по четко  определенному плану, в сочетании  с целями организации в целом.

Неформальные группы же складываются, как мы отметили, скорее стихийно и  могут не только не совпадать, но и  противоречить как структуре  организации, так и внутриорганизационным  отношениям, целям формальной организации. 

 

 

 

 

 

Формальные и  неформальные группы 

Исходя из определения  Шоу, можно считать, что организация  любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов  большой организации, такой как  Военно-морской флот Соединенных  Штатов или компания «Эксоя», может  существовать десяток уровней управления. Производство на заводе можно разделить  на более мелкие подразделения, например, механообработки, окраски, сборки. Эти  производства в свою очередь можно  делить и дальше. Например, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных  коллектива по 10 —16 человек, включая  мастера. Таким образом, большая  организация может состоять буквально  из сотен или даже тысяч малых  групп. Эти группы, созданные ПО ВОЛЕ РУКОВОДСТВА для организации  производственного процесса, называются ФОРМАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ. Как бы малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в  целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации  существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты. Командная (соподчиненная) ГРУППА РУКОВОДИТЕЛЯ состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут  быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты — вот  типичная командная группа. Такую  же группу образуют директор магазина розничной торговли и заведующие различными его отделами, либо заведующий каким-либо отделом и его или  ее продавцы. Однако, несмотря на то что  они входят в его или ее цепь команд, продавцы не являются членами  командной группы президента компании, потому что они не подчинены ему напрямую. Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер. Второй тип формальной группы — это РАБОЧАЯ (ЦЕЛЕВАЯ) ГРУППА. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем  же заданием. Хотя у них есть общий  руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у  них значительно больше самостоятельности  в планировании и осуществлении  своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе «Хьюлетт—Паккард», «Шэкли Корпорейшн», «Моторола», «Тексас  Инструменте» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа  сотрудников компании «Тексас Инструменте» (89 с лишним тыс человек) являются членами целевых групп. За повышение  общей эффективности компании они  могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету . В этой компании руководство считает, что целевые  группы ломают барьеры недоверия  между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим  возможность самим думать о своих  производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности  рабочих более высокого уровня.   Третий тип формальной группы — комитет — будет рассмотрен ниже. Все командные и рабочие  группы, а также комитеты должны эффективно работать — как единый слаженный коллектив. Однако, как  мы увидим далее, имеется множество  факторов, которые влияют на поведение  отдельной личности в коллективе. К сожалению, руководители этих групп  не всегда считают своим долгом повышать свой личный вклад в достижение общих  целей. Однажды в зимнее время  при обсуждении вопроса о том, как плохое руководство рабочими группами и совместными заданиями  привело к катастрофам, (или на грань катастрофы) было высказано  следующее замечание: •Слаженная, эффективная  и целеустремленная деятельность всегда имеет большое значение для тех, кто находится в пилотской  кабине авиалайнера. Экипаж должен работать слаженна Другими словами, он должен функционировать даже лучше, чем  каждый его член в отдельности. Особенно трудно достигнуть тесного сотрудничестЕа на крупных авиалиниях, где большой  контингент пилотов и вторых пилотов  претендует на полеты по принципу старшинства. Поэтому они часто оказываются  в полете с коллегами, которых  никогда до этого не ввдели. Такая  же ситуация может сложиться, когда  футбольная команда, сформированная из классных игроков, которые никогда  вместе не играли, немедленно включается в игру. Несмотря на то, что все  игроки владеют техникой игры в футбол, они все же будут испытывать затруднения  от того, «по не знают возможностей друг друга. Теперь уже нет необходимости  доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации  имеет решающее значение. Эти взаимозависимые  группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация  в целом сможет эффективно выполнить  свои глобальные задачи только при  условии, что задачи каждого из ее стр;тстурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение  отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и  чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем  больше вероятности, что он или она  смогут повысить производительность труда  этого подразделения и организации  в целом. Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют  свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям. Этот феномен присущ не только людям, связанным соподчиненностью. Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном  Мэйо . Пусть и не безупречные, эти  эксперименты оказали воздействие  на понимание руководителями факторов поведения, эквивалентное воздействию  Форда на организацию производственных процессов. Мы уже ссылались на них, но хотим еще раз представить  их, прежде чем более подробно рассматривать  природу неформальных организаций.                         Заключение Проблема  существования и взаимного влияния  формального и неформального  в социальной организации имеет  очень большое значение в современном  менеджменте. Поскольку организации  любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться  в особенностях возникновения и  развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению  тесного взаимодействия между формальными  и неформальными организациями, поскольку неформальные организации  динамично взаимодействуют с  формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и  к начальству. В число проблем, связанных с  неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение  ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам  относятся: большая преданность  организации, высокий дух коллективизма  и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят  официально установленные. Чтобы увеличить эффективность  работы всей организации, справиться с  потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать  эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем  оперативного предоставления официальной  информации. Список использованных источников Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И.. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – М.: Центр, 1998. – 432с. Мескон М. Х. Алберт М., Хедоури Ф. Основы Менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – 704с. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Высшая школа , 1996. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. –М.: Дело, 1993. Дизель П.М.., Мак-КинлиР.У. Поведение человека в организации / Пер.с англ. – М.: Фонд “За экономическую грамотность”, 1993. Зигерд В., Лонг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с англ. – М.: Экономика , 1990. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом – М.: Дело , 1993. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент – М.: Финансы и статистика , 1993.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.; Общ.ред. и вступ.ст. Л.И.Евенко – М.: Дело , 1994. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томнсон В.А. Менеджмент в организациях / Под ред. Емельянова А.М. – М.: Экономика , 1995. Словарь-справочник менеджера / Под ред. Лапусты М.Г. – М.: Инфра-М  , 1996. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие – К.: КГУ , 1996.