Факторы эффективного взаимодействия в компании

Следующим важным условием качественного взаимодействия является принятие совместного решения. Это позволяет заручиться поддержкой всех, кого оно затрагивает, ускорить процесс осуществления решения, выбрать сотрудников, которые наиболее эффективно смогут реализовать принятое решение, а также разделить ответственность за результат. Кроме того, совместное принятие решения способствует генерации идей и рассмотрению большего количества возможных альтернатив. 
1.3 Способы принятия решений по вопросам взаимодействия.

В зависимости от сложившейся ситуации используют различные способы принятия решений. Мы рассмотрим основные из них.

КОНСЕНСУС – все члены коллектива могут выразить свое мнение и договориться о желаемом результате. Дискуссия продолжается до тех пор, пока все участники не согласятся с решением коллектива. Применяется в ситуации, когда необходимы творческие, новаторские решения и все участники активно стремятся к согласованному результату. Негативной стороной данного способа является расход большого количества времени и психологических сил.

ПРАВИЛО БОЛЬШИНСТВА – все члены коллектива голосуют за предложенную идею. Побеждает решение большинства. Применяется в случаях, когда нет времени на долгий процесс достижения консенсуса и для реализации решения нет необходимости в 100%-ной поддержки всех участников. В качестве рисков вероятно появление недовольного меньшинства, которое в дальнейшем может подорвать эффективность взаимодействия в коллективе.

ПРАВИЛО МЕНЬШИНСТВА – в коллективе создается отдельная группа экспертов, которая изучает всю информацию и принимает решение. Данный способ применяется, когда актуален недостаток во временных и человеческих ресурсах и некоторые члены группы имеют необходимую квалификацию и навыки для принятия решений. К недостаткам можно отнести возможные конфликты и противоречия, которые могут снижать эффективность и привести к затруднениям во взаимодействии. Кроме того, не используются таланты и возможности всех членов коллектива.

ЭКСПЕРТИЗА – приглашение экспертов и следование их рекомендациям. Целесообразно применять в ситуации, когда нет особой необходимости в участии всех членов коллектива в реализации решения, и в компании есть эксперт по данному вопросу. Сложности могут возникнуть при определении лучшего эксперта. Кроме того, может возникнуть несогласие с решением, которое в последствии приведет к саботажу и снижению эффективности коллектива.

АВТОРИТАРИЗМ – решение принимает руководство без участия других членов коллектива. Необходимость в данном способе возникает, когда решение носит административный характер или его нужно принять очень быстро, а также в ситуации, когда для принятия решения членам коллектива не хватает знаний или информации, которыми обладает руководитель. Среди недостатков этого способа - отсутствие желания у коллектива реализовывать решение, в принятие которого они не участвовали.

Критерием достижения состояния взаимодействия в команде будет наличие тех или иных его «продуктов». В данном случае речь идет именно о «продуктах» самого процесса взаимодействия между сотрудниками, а не о результате их совместной деятельности, как, например, успешно выполненный проект, который способствовал увеличению прибыли.

Мы выделяем два вида «продуктов» взаимодействия: hard и soft-продукты. К hard-продуктам относят нечто материальное, реальное или осязаемое, то, что может быть объективно измерено. Например, обеспечение всех членов команды необходимой в рамках проекта информацией, организация административных процессов, структурирование и упорядочивание идей и информации, поиск необходимых данных и т.д.

К soft-продуктам относят нечто нематериальное, неосязаемое, что, в принципе, может быть измерено, однако такое измерение будет носить субъективный характер. Например, создание позитивного эмоционального состояния у сотрудников, постоянный поиск возможностей для решения спорных вопросов, генерирование новых идей и т.д.

ГЛАВА 2 ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

2.1 Влияние фактора ситуации на коммуникацию в коллективе

Многие, в том числе самые персонал-ориентированные компании в условиях кризиса сталкиваются с необходимостью сокращать свои расходы за счет человеческих ресурсов. Однако даже в той ситуации, когда последствия экономической ситуации никаким образом не коснулись персонала в материальном аспекте, нельзя с уверенностью говорить о том, что «кризис на наших сотрудников не повлиял». Бесконечные разговоры о кризисе – на работе, дома, с друзьями, в транспорте и по телевизору, испещренные словом «кризис» заголовки в Интернете и периодике – все это повергает ваших сотрудников в состояние определенного, возможно и не всегда осознанного, эмоционального напряжения, постоянной тревожности и даже депрессий. Известны примеры, когда компании, с целью «защитить» персонал от подобного воздействия, официально запрещали использование слова «кризис» во внутренних коммуникациях. Подобный ход, то есть информационный вакуум и искусственное отгораживание сотрудников от очевидных реалий несет в себе риск еще больше усугубить ситуацию и лишь посеять упаднические настроения в коллективе.

На наш взгляд, одним из показателей морального состояния в коллективе является качество коммуникации внутри компании. И речь идет не только о качественном обмене информацией и умелом использовании сотрудниками тех или иных коммуникативных навыков, а в том числе и о психологическом аспекте коммуникации.

Стандартное видение процесса коммуникации исходит из парадигмы что коммуникация – это что-то, что лежит в плоскости между двумя собеседниками. Согласно этому видению, как эффективность и качество процесса общения, так и его результат зависят от использования ряда определенных коммуникативных навыков каждым из собеседников. При этом зачастую упускается очень важный фактор, а именно – фактор ситуации. Именно фактор ситуации объясняет, почему общение между одними и теми же собеседниками, посредством тех же коммуникативных инструментов и даже на ту же тему в разных обстоятельствах может иметь совершенно разный исход. Кому из нас неизвестны случаи, когда на обычное замечание коллеге мы получали непредсказуемую реакцию, а стандартный вопрос в его понимании обретал совершенно немыслимый контекст? В условиях, когда собеседники коммуницируют «из разных ситуаций», и ни один из них не осознает и не учитывает особенностей этих ситуаций, возрастает риск взаимного непонимания, или даже конфликтов.

Еще в 1972 году К. Томас и Р. Килман определили пять форм поведения в конфликте конкуренция, избегание, приспособление, сотрудничество и компромисс. Данные формы поведения являются естественными реакциями и напрямую связанны с индивидуальными особенностями человека - большинство людей неосознанно занимают ту или иную позицию в сложной ситуации. Однако, на наш взгляд, осознанное и целенаправленное использование данных форм поведения способствует не только сведению «на нет» конфликтных ситуаций, но, прежде всего, их предотвращению на этапе начала разногласий и эффективному разрешению напряженностей, возникших в результате влияния фактора ситуации. В связи с этим, мы рассматриваем данные формы поведения как стратегии коммуникации (таблица 1).

Таблица 1. Стратегии коммуникации и их особенности

Как правило, каждому человеку свойственна какая-то одна базовая стратегия общения, из которой он изначально выстраивает свою коммуникацию, оставаясь при этом способным «включать» другие стратегии, с учетом особенностей коммуникативной ситуации. Более того, как показывает практика, одна и та же коммуникативная стратегия в разных ситуациях может иметь разные проявления. Мы попробовали проследить, как меняются проявления разных стратегий общения между сотрудниками в стабильной, напряженной и кризисной ситуации в компании, где...

• Стабильная ситуация – ситуация в компании, характеризующаяся высоким уровнем определенности, постоянством течения бизнес-процессов, их надежностью, отсутствием существенных трудностей и значительных изменений, а также устойчивостью отношений в коллективе

• Напряженная ситуация – ситуация, в которой возникает повышенный фактор неопределенности или проблема, требующая сосредоточения сил и внимания во избежание неприятных последствий, а также влекущая за собой риск ухудшения отношений. В то же время, основные бизнес-процессы и общее положение компании остаются стабильными

• Кризисная ситуация – резкое, переломное изменение положения дел в компании, затрагивающее основные бизнес-процессы, характеризующееся длительным состоянием неопределенности и нестабильности, ставящее под угрозу ее существование и требующее активных и нестандартных действий (таблица 2)

Таблица 2. Проявления коммуникативных стратегий в разных ситуациях

Что дает руководителю знание разных проявлений коммуникативных стратегий, используемых им и его подчиненными?

Во-первых, коммуникативные проявления могут выступать маркерами, говорящими о положении вещей и настроениях в коллективе, а их систематическое отслеживание - своеобразным диагностическим инструментом, который поможет определить, как все-таки воспринимают происходящее вокруг ваши сотрудники. И главное – насколько это восприятие соответствует реально существующему положению вещей: сотрудники расслаблены, в ситуации, когда важна собранность и оперативность, или же, наоборот, склонны паниковать и искусственно накалять обстановку, в то время, как объективных причин для паники нет.

Во-вторых, знание данных проявлений поможет линейному руководителю, как и всему руководству компании, отслеживать свои коммуникативные реакции и их соответствие меседжу, который он в кризисной ситуации хотел бы транслировать подчиненным. Другими словами, если руководство компании в целях «добавить оптимизма в массы» заявляет о стабильности и положительных изменениях, но при этом занимает стратегию конкуренции и на корню пресекает любые инициативы, вряд ли это сильно успокоит и воодушевит сотрудников.

Как правило, непосредственный руководитель интуитивно чувствует настроения, преобладающие в его команде. Тем не менее, помимо «средней температуры по больнице», некоторые вещи могут оставаться незамеченными – в частности, это касается эмоционального состояния не столько команды, сколько отдельных сотрудников. Ведь в условиях интенсивного и продолжительного воздействия неблагоприятных факторов на человека, его основная стратегия общения может не только иметь другие проявления, но и радикально меняться в противоположную сторону, что чаще всего являет собой форму защитной реакции. Примером может быть ситуация, когда сотрудница – спокойная и застенчивая девушка с выраженной стратегией приспособления, вдруг начинает с агрессией реагировать на мелкие замечания. Или, наоборот – сотрудник, всегда считавшимся неформальным лидером коллектива, способным убедить в своей точке зрения кого угодно и отстоять не только свои интересы, но и интересы коллег, вдруг начинает избегать неоднозначных ситуаций, уходить от споров и дискуссий, отказывается участвовать в любых инициативах. Интерпретация нетипичных ситуаций представлена ниже (таблица 3).

Таблица 3. Интерпретация нетипичных проявлений коммуникативных стратегий