Европейская модель менеджмента

ЕВРОПЕЙСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА

ВВЕДЕНИЕ

Становясь участниками любого вида межкультурных контактов, люди взаимодействуют  с представителями других культур, зачастую существенно отличающихся друг от друга. Отличия в языках, национальной кухне, одежде, нормах общественного  поведения, отношении к выполняемой  работе зачастую делают эти контакты трудными и даже невозможными. Но это  лишь частные проблемы межкультурных  контактов. Основные причины их неудач лежат за пределами очевидных  различий. Они - в различиях в мироощущении, то есть ином отношении к миру и  к другим людям. Главное препятствие, мешающее успешному решению этой проблемы, состоит в том, что мы воспринимаем другие культуры через  призму своей культуры, поэтому наши наблюдения и заключения ограничены ее рамками. С большим трудом мы понимаем значения слов, поступков, действий, которые  не характерны для нас самих. Межкультурные  коммуникации в эпоху глобализации становятся чрезвычайно важны для успешного ведения международного бизнеса, поэтому владение и использование знаний о различных деловых культурах и особенностей менеджмента в наше время становятся конкурентным преимуществом.

Актуальность выбранной темы и  заключается в том, что в наше время для эффективного ведения  бизнеса люди должны знать о разных культурах, проявлять умение общения  с другими народами, уважать их обычаи, традиции, законы. Знания о других национальных культурных особенностях чрезвычайно важны и для успешного  ведения делового взаимодействия с  ними и для расширения деловых  межкультурных контактов.

Целью данной работы является изучение основных особенностей деловых культур  Европы, менеджмента и их классификаций.

ЕВРОПЕЙСКИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Разнообразие культур повлияло на национальные стили управления. Ниже представлены пять различными моделей  управления: французская, британская, немецкая, итальянская и шведская. Их рассмотрение помогает понять особую проблему европейской управленческой реальности, каковой является межкультурная  природа управления, которая может  быть неправильно понята из-за различий в позициях, обычаях, нравах и образе жизни.

Французская модель централизованного  управления.

История Франции — это показательный  пример централизованного государства  со столицей (Парижем), доминирующей над  регионами. Французы могут спорить  о том, кто должен руководить обществом  или управлять компанией. Однако они готовы допустить неравное распределение  властных полномочий и скорее согласились  бы с централизованным принятием  решений, чем скандинавы. Это следствие  давней традиции существования централизованной системы управления страной, а также  государственными и частными организациями. Принцип сосредоточения всей полноты  власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Это не означает, что французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: достаточно вспомнить водителей грузовиков, перекрывающих самые важные шоссе в период отпусков. Существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индивидуальными протестами против нее, с другой.

Французская система образования  весьма элитарна, но она дает возможность  продвижения. Социальный статус «синих воротничков» во Франции явно низок, тогда как в Германии они получают более высокую заработную плату, имеют повышенные нормы выработки  и лучший социальный статус. Следовательно, у французских рабочих гораздо  больше стимулов вырваться из своей  среды и подняться по корпоративной  лестнице. Чем выше исходное положение  служащего во французской компании, тем скорее он продвинется по службе и получит большую зарплату.

Британская модель прагматического  управления.

Высококачественное образование  доступно немногим. Более того, в  системе образования, где предпочтение отдается искусству, классическим языкам и литературе, изучение инженерного  дела и технологии вытесняется на второй план. Это повлияло и на общество вообще, и на менеджмент в частности. С одной стороны, существует небольшая  группа высокообразованных специалистов, хорошо подготовленных к профессиональной деятельности. С другой — основная масса рабочих, у которых нет такого всестороннего образования и навыков, как у рабочих остальных промышленно развитых стран. Это объясняет, почему в британских производственных компаниях различия между «синими воротничками» и «белыми воротничками», особенно управляющими, оказываются отражением социальной структуры общества. Отношения между управляющими и рабочими часто характеризуются недоверием и враждебностью, являющимися следствием конфликта интересов двух классов.

Британские управляющие традиционно  делают упор на навыки общения и  прагматизм. Присущая им вежливость, искренность, самоконтроль и самодисциплина суть культурные активы. Это побуждает  их заботиться о приобретении навыков  межличностного общения и убедительности.           Британцы демонстрируют этноцентризм по отношению к иностранцам и  не видят причин учить иностранные  языки, потому что «все, так или  иначе, говорят по-английски».

У британских управляющих ярче выражен  индивидуализм, чем у португальских  или испанских. Они не склонны, как  это делают итальянцы, считать компанию «огромной семьей», более целенаправленны, замкнуты и почтительны, что в  совокупности создает безликую и  формальную атмосферу деловых отношений. Они не ищут работы на всю жизнь  и устойчивой карьеры в пределах одной компании; скорее, правила  игры — это частая смена того и другого. Поэтому британские компании не слишком склонны вкладывать значительные средства в обучение и переподготовку служащих.

Кроме того, британские менеджеры  тратят не так много денег на НИОКР  и не имеют столь далекого видения  развития своего бизнеса, как шведы, японцы и немцы. Долгосрочные инвестиции не приветствуются также британским рынком ценных бумаг, что характерно и для американского рынка. В  основном институциональные инвесторы, ждущие быстрой отдачи от вложенных  средств, ориентированы на краткосрочные  прибыли.

    Немецкая модель профессионального управления.     

Делая упор на качество, технологии и  технические новшества, немецкие компании в последние десятилетия достигли значительных позиций на международных  рынках.

Характерные черты немецкого метода управления можно обнаружить в национальной системе образования — внимание к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам. В особенности  старая традиция кустарных мастерских: независимые ремесленники успешно  противостояли тейлоровским принципам  менеджмента, разделяющим технический  опыт и управление. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки  потребностей любой профессии.

Многие немецкие управляющие в  производственных компаниях имеют  инженерную подготовку. И рабочие, и  руководители, как правило, широко образованы в рамках выбранного поля деятельности и преданны своей отрасли промышленности. Техническая ориентация немецких менеджеров иногда проявляется в упорном  стремлении к совершенству, способствующему  появлению «сверх инженерного» продукта. Немецкая система управления предполагает наличие тесно связанного между  собой технического и управленческого  персонала, поддерживаемого высококвалифицированными рабочими.

Профессионализм играет решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Управляющие  в немецких компаниях зарабатывают авторитет, скорее, на основе своих  профессиональных навыков, чем иерархического положения. Вот почему Уорнер и Кэмпбелл отмечают, что немецкие менеджеры  «не так охотно, как их американские коллеги, играют роль лидера-мачо». Высокий  уровень квалификации позволяет  им действовать посредством более  плоской иерархии  шире  простирать  свой  контроль.

Кроме того, немецкая культура менее  индивидуалистичная, чем англосаксонская. Поэтому, идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих  и рабочих находит благодатную  почву в немецком обществе. Часто  немецкую модель управления характеризуют  как не отличающуюся склонностью  к риску, особенно по сравнению с  итальянским аналогом. Этот недостаток отчасти компенсируется интенсивным  обучением, введением бюрократических  структур и партнерством с профсоюзами. Тем не менее, немцы не любят рисковать  и ввязываться в сомнительные предприятия, что все еще вызывает определенные проблемы при создании новых компаний в Германии.

Итальянская модель зависимого управления.

Итальянский стиль управления тесно  связан с понятием семьи. Итальянцы  придают большое значение семье  не только в частной жизни; они  считают семью важным фактором промышленного  развития. Представления о семье  они переносят в сферу бизнеса, ожидая от работников организации единства, лояльности и выполнения обязательств, а также проводя четкую границу  между «своими» и «чужими». Такой  перенос мог бы объяснить, почему итальянцы предпочитают личные контакты: они стремятся создать сети доверенных лиц, аналогичные семье. Понятие  семьи часто используется итальянскими менеджерами, когда их просят описать  организацию, в которой они работают. Нередко владельцы, управляющие и рабочие тесно связаны с тем или иным регионом, а сама компания напоминает большую семью, объединяющую многочисленных «членов». Именно поэтому многие итальянские компании ориентированы на очень отдаленное будущее и привержены своему делу, так как бизнес и семья в более широком смысле соединены крепкими узами.

В Италии процветает предпринимательство. Итальянцы очень хотят быть независимыми и не боятся рисковать. В этой атмосфере  интенсивного соперничества между  малыми и средними фирмами постоянно  появляются новые компании. Итальянский  стиль управления, подобно французскому, является более патерналистским. Итальянские менеджеры стремятся к ясности и контролю над неопределенностью. Они особенно подозрительно относятся к сомнительным структурам, таким как матричная организация, искажающая четкие линии командования и компетенции при принятии решений. Стиль их руководства отличается властностью, акцентирует иерархию. Руководители итальянских компаний имеют право на привилегии, а их подчиненные охотнее принимают неравенство, чем шведы, подчеркивающие ценности равноправия. Подчиненные сильно зависят от своих начальников и ожидают от них автократических действий. Право принимать решения принадлежит главным образом высшему руководству или хозяину компании, участвующему во всех аспектах ее деятельности.

В целом, в итальянском подходе  к управлению внимание акцентируется  на зависимости и автократии, личных отношениях и четком иерархическом  порядке, что сводит на нет конфликты.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ ЕВРОПЕЙСКОГО РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Наиболее интенсивные поиски совершенствования  управления начались в Западной Европе в конце 70-х гг., когда многие менеджеры  столкнулись с тем, что американские методы перестали давать прежние  результаты. Из всех европейских разработок максимальное значение имеет финский  опыт «управления по результатам» и  опыт менеджеров Германии по «управлению  качеством». Финская организация  представляет собой объединение  людей для достижения определенных результатов. Всех работников интересуют не цели как идея, а конкретные результаты. Определять результаты должны все вместе. Каждая фирма стремится добиться результатов в 3-х плоскостях: 1) с  точки зрения самой деятельности фирмы; 2) с точки зрения продукции  или услуг, которые фирма производит; 3) с точки зрения потребителей, т.е. удовлетворение каких-то специфических  потребностей. В каждом подразделении  фирмы эти результаты имеют специфическое  выражение, по каждой группе результатов  можно выделить ключевые. Они могут  меняться с течением времени. На основе ключевых результатов определяются цели, достижение целей ведет к  получению результатов. Управление включает в себя планирование, организацию  выполнения планов, контроль и развитие фирмы. На стадии планирования определяются результаты и результативные цели и  разрабатываются перспективные  и годовые планы, составляются графики  работы. В планирование включается также составление бюджета. Организация  включает в себя распределение обязанностей и выработку способов достижения целей и результатов.

Причем исполнителям предоставляется  полная самостоятельность в вопросе  выбора средств для получения результатов. Контроль главным образом ориентирован на оценку достигнутого и сравнения с запланированными результатами, выявление отклонений и их причин, разработку мер устраняющих причины. Дважды в год проводится всеобщее заседание, посвященное обсуждению результатов. На них вносятся коррективы в совет директоров. Развитие включает в себя определение необходимых изменений во всех областях деятельности, подготовку к ним всех работников (чтоб воспринимали положительно). Изменения могут касаться: структуры, методов работы, системы информации, внутренней культуры, техники и технологии, продукции, рынков сбыта и т.д. Мероприятия группируются в однородные комплексы, которые реализуются на отдельных стадиях изменений или развития: 1) робости (никто толком ничего не понял); 2) раздоров и кликушества (не верят в изменения); 3) стабилизации; 4) сотрудничества; 5) зрелости. Особое значение на каждой стадии придается менеджерам. Считается, что они должны подавать пример. Немецкие менеджеры, изучив японский метод признаков качества, решили применить этот метод у себя с учетом немецкой психологии. Первые крупные качества стали появляться в начале 80-х гг. Основное отличие немецких кружков - они создаются по инициативе самих работников, а руководства фирмы. На первом этапе создания администрации фирмы организуется учредительный комитет.

Он проводит разъяснительную работу. Затем назначаются координаторы из числа менеджеров среднего и низшего  уровня, которые формируют кружки. Обычно в состав кружка входят 10 чел., которые хорошо друг друга знают, вместе работают. Затем вместо учредительного комитета образуется регулирующая группа из менеджеров высшего звена, задача которых - руководство работы кружков, координация их деятельности. В каждом кружке из числа его членов выбирают руководителя, который обеспечивает контакты кружка с регулирующей группой. Затем каждый кружок под руководством регулирующей группы составляет программу работы, опирающуюся на письма контроля качества, которые администрация фирмы посылает кружкам. В них обозначены задачи. Заседания кружков проводятся 2 раза в месяц в рабочее время, при необходимости члены кружка приглашают любых специалистов фирмы. Решение проблемы кружки сообщают администрации. Чтобы согласовать программы различных кружков и обеспечить их необходимыми ресурсами, в плановой службе фирмы составляют «портфель контроля качества» (бюджет всех кружков качества). В стране образован союз кружков - это общественная организация, организующая обмен опытом, консультациями, издание литературы. Ежегодно проводятся национальные конгрессы научного общества качества.