Деятельность аппарата управления

 

1.Теоретические  основы деятельности аппарата управления и его функций

1.1. Структура аппарата управления

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную  структуру (организационную систему  управления) предприятия. В самом  общем смысле этого слова структура  системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная  система управления представляет собой  совокупности подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры  управления обычно включает три основных этапа:

определение типа организационной структуры (прямого  подчинения, функциональная, матричная и др.);

выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные  подразделения, целевые программы  и др.);

делегирование и передача на нижестоящие  уровни полномочий и ответственности (отношения руководства —подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

 

Методы проектирования организационных  структур. Существует четыре метода проектирования организационных структур. Это метод  аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. Рассмотрим их более подробно.

1.         Метод  аналогии состоит в выработке  на основе анализа передового  опыта типовых структур управления  для предприятий, функционирующих  в сходных условиях.

2.         Экспертный  метод заключается в том, что  изучается организация, выявляются  и осмысливаются ее наиболее  существенные специфические особенности,  «узкие места» в работе аппарата  и вырабатываются рекомендации  исходя как из мнений экспертов,  так и обобщения и осмысления  наиболее передовых тенденций  в области организации управления.

3.         Метод  структуризации целей предусматривает  выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

 4.         Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений.

Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который  проявляется в форме графических  описаний этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и  обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

1.2 Принципы и схемы  организационной структуры управления

 

Организацию и управление работой предприятия  осуществляет аппарат управления. Структура  аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных  на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с  установлением перечня соответствующих  подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура  управления, штабная структура, линейно-штабная  организационная структура, дивизиональная структура управления;

органический  тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программ но-целевую, структуру управления.

Рассмотрим  их более подробно.

 

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура  управления ( 2,5). Такие структуры управления.были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1.         Принцип иерархичности уровней  управления, при котором каждый  нижестоящий уровень контролируется  вышестоящим уровнем и подчиняется  ему.

2.         Вытекающий из предыдущего принцип  соответствия полномочий и ответственности  работников управления месту  в иерархии.

3.         Принцип разделения труда на  отдельные функции и специализации  работников по выполняемым функциям.

4.         Принцип формализации и стандартизации  деятельности, обеспечивающий однородность  выполнения работниками своих  обязанностей и скоординированность различных задач.

5.         Принцип, вытекающий из предыдущего  — обезличенности выполнения  работниками своих функций.

6.         Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической  структуры.

Всех  сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители — лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство  предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты — лица, выполняющие  основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений  по экономике, финансам, научно-техническим  и инженерным проблемам и т.д. Исполнители — лица, выполняющие  вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Рассмотрим несколько основных принципов построения организационных  структур управления предприятием (рис. 1):

Рис. 1. Схема линейной организационной  структуры управления

Р – руководитель; Л₁, Л₂,… Л_n – линейные руководители (линейные органы управления); И₁,И₂,… И_n – исполнители; прямыми линиями обозначены линейные взаимосвязи.

Линейный принцип характеризуется непосредственным воздействием руководителя на управляемое звено по всем функциям управления. Такая система применяется при небольшом объеме работ и числе работников, например, бригадир отвечает за качество управления бригадой и за достигнутые ею конечные результаты работы, мастер — за работу участка (рис. 1).

Функциональный принцип состоит в том, что общее руководство осуществляется руководителем соответствующего подразделения (линейным руководителем) через руководителей функциональных органов. Каждый функциональный орган руководит и несет полную ответственность за отдельные стороны работы предприятия. При такой структуре управления исполнитель подчинен не одному начальнику (мастеру), а нескольким, специализированным по функциям управления, при этом каждый имеет право давать распоряжения, обязательные для выполнения (рис. 2).

 

Рис. 2. Схема функциональной организационной  структуры управления

Р – руководитель; Ф₁, Ф₂,… Ф_n – функциональные руководители (функциональные органы управления); И₁,И₂,… И_n – исполнители; прямыми линиями обозначены линейные взаимосвязи, штриховыми линиями обозначены функциональные взаимосвязи.

Линейно-функциональный принцип состоит в том, что руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы, бюро), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель — единоначальник (рис. 3).

         

Рис. 3. Схема линейно-функциональной организационной структуры управления.

 Р – руководитель; Л₁, Л₂,… Л_n – линейные руководители (линейные органы управления); Ф₁, Ф₂,… Ф_n – функциональные руководители (функциональные органы управления); И₁,И₂,… И_n – исполнители; прямыми линиями обозначены линейные взаимосвязи, штриховыми линиями обозначены функциональные взаимосвязи.

Применительно к производственной структуре предприятия, как разновидность  линейно-функциональной структуры  управления, выделяют структуру управления по видам изделий (матричную) (рис. 4).

Структуры управления по видам продукции (матричные) создаются на крупных предприятиях, производящих одновременно сложную, разнородную продукцию в больших объемах. Такая организационная структура повышает оперативность управления, но расширяет производственную структуру, а, следовательно, увеличивает численность аппарата управления.

Рис. 4. Схема матричной организационной  структуры управления

Р – руководитель; Л₁, Л₂,… Л_n – линейные руководители (линейные органы управления); Ф₁, Ф₂,… Ф_n – функциональные руководители (функциональные органы управления); Г₁,Г₂,… Г_n – временные проектные группы; прямыми линиями обозначены линейные взаимосвязи.

В любом из вариантов структуры  управления, как правило, присутствуют линейные руководители и находящихся  в их ведении функциональные подразделения.

К числу линейных руководителей относятся генеральный директор объединения, директор предприятия, начальник производства, начальник цеха, мастер и бригадир. Число линейных руководителей в масштабе объединения или предприятия зависит от производственной структуры. Чем больше предприятий, производств, цехов, участков и бригад, тем больше линейных руководителей. Поэтому надо стремиться к укрупнению подразделений, к уменьшению числа ступеней управления, а следовательно, к уменьшению числа линейных руководителей. Линейные руководители специализируются на управлении определенной ступенью производственной структуры. Поэтому они должны обладать знаниями и опытом, характерным для данной ступени. Например, от бригадира и мастера прежде всего требуется знание техники и методики производственного обучения рабочих прогрессивным методам научной организации труда, правильной эксплуатации и ухода за оборудованием; от начальника цеха в большей мере требуется знание прогрессивных методов организации участков и цехов, нормирования и планирования работ. И чем выше ступень управления, тем больший объем знаний требуется от ее руководителя по все возрастающему числу функций, выполняемых на данной ступени.

К числу функциональных руководителей относятся в цехе начальники цеховых бюро (технологического, инструментального, планово-экономического, производственно-диспетчерского, труда и заработной платы), механик цеха и руководители других функциональных подразделений, а в масштабе объединения или предприятия — главные специалисты и начальники функциональных отделов нормирования, планирования, снабжения, учета и т. д. Руководители функциональных бюро или отделов специализируются по определенной функции: конструирование, технология, нормирование, планирование, снабжение, заработная плата, ремонт, учет, финансирование и т. д. Внутри функционального подразделения его работники специализируются еще глубже (по видам работ, по подразделениям производства, по методам осуществления функций и т. д.).

Количество функциональных подразделений  зависит от степени централизации  функций и объема работ по каждой функции на каждой ступени управления.

Организационная структура аппарата управления должна отвечать следующим  основным требованиям: находиться в  соответствии с типовой структурой, принятой для данной отрасли; охватывать все функции управления; иметь  четкое распределение функций и  объема управленческих работ по уровням  управления; рационально сочетать степень  централизации и децентрализации  каждой функции; обладать гибкостью  соответственно изменяющимся целям  и условиям производства; иметь для  каждого уровня и звена управления систему организации работ, инструкции, нормативы и нормы для ее выполнения, т. е. обладать достаточным информационным обеспечением.

1.3. Функции и специализация деятельности аппарата управления

Специализация подразделений управляющей  системы осуществляется по функциям управления.

Функция управления — это комплекс необходимых, повторяющихся управленческих работ, объединенных единством содержания и целевой направленности.

Сущность общих функций представлена в табл. 1.

Таблица №1

Сущность общих функций управления

Название функций	Сущность функций
1. Прогнозирование	Является решающим фактором перехода  от стратегии  реагирования»  на изменяющиеся внешние условия  к стратегии «активного упреждения»  этих изменений и своевременной  подготовки к ним, а далее   к мерам по недопущению наиболее  негативных из них. Прогнозирование  выступает основным средством  трансформации пассивной стратегии  управления в активную, способом замены «терапевтического» управления «профилактическим».
2. Планирование	Представляет собой процесс определения  целей и путей их достиже. Планирование определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства как объекта, так и субъекта управления, вместе взятого. Являясь активным управленческим процессом оказания воздействия на систему, оно усиливает темпы развития производства, способствует мобилизации дополнительных резервов, материальных источников, требует применения передовых методов и форм воздействия на весь процесс производства.