Деловая беседа как основная форма делового общения при управлении поведением работников в оргганизации

Таблица 2.2

Анализ кадрового состава  ООО «Элизиум» по стажу работы

Стаж	2011 г.
	Численность, чел.	Удел. Вес, в %
Менее 1 года	45	16,1
1 – 3 года	68	24,3
4-5 лет	100	35,7
6-8 лет	25	8,9
Итого:	238	100 %

 

Из таблицы 2.3 видно, что  в компанию постоянно поступают  сотрудники с высшим образованием.

В ООО «Элизиум» работают в молодые специалисты – 80 чел. в возрасте 20 - 25 лет, самую большую  группу составляют работники в возрасте от 26 до 35 лет, от 35 до 50 лет - 45 человек. Наконец, работники в возрасте 50-60 лет составляют немногочисленную группу – 20 человек.

Миссия и стратегия  ООО «Элизиум» заключается в  том, чтобы помочь людям в их стремлении создать современный интерьер, используя  богатство возможностей современных  обоев.

 

2.2. Анализ форм  делового общения в организации

 

Общее состояние корпоративной  культуры в организации ООО «Элизиум»  выглядит следующим образом: вся информация, исходящая от первых лиц компании («сверху»), систематически доводится до персонала. Однако встречный поток («снизу») – настроения, мнения, решения, оценки, отношения, возможные предложения к улучшению дел компании «Элизиум» – не выстраивается эффективно, не способствует  сопричастности персонала к общему делу. Практически отсутствуют деловые беседы как форма управления организационным поведением персонала организации.

Одной из проблем делового общения ООО «Элизиум» является характер внутриорганизационных контактов. Предпочтение в данной сфере ограничивается письменными контактами, что приводит к письменной рутине и замедлению доведения необходимой информации до каждого работника.

Основными способами делового общения на ООО «Элизиум» являются собрание, совещание, переговоры, беседа и диалог, присутствует так же и спор. Собрания проводятся по мере необходимости при решении сложных проблем с участием всего коллектива предприятия. Совещания проводятся 3 раза в неделю (как правило, с 9.00 до 10.00).

Редки случаи проведения деловых бесед между менеджером и подчиненным, между руководителем и менеджером, между работниками по горизонтальной линии. При внимательном наблюдении за ходом беседы, были выявленные недостатки и ошибки при проведении.

Место проведения беседы: кабинет заместителя директора по общим вопросам. Расположение собеседников. Руководитель сидит за столом, а подчиненный справа за длинным столом для совещаний. Данное расположение собеседников не совсем удачное, так как в процессе проведения беседы теряется визуальный контакт, а это очень важно.

Время проведения беседы: 11.45. Руководитель выбрал время перед обедом. Это не самое удачное время.

Начало беседы: установлением контакта с собеседником не было. Руководитель сразу начал беседу без предварительного этапа, что в дальнейшем затруднило общение собеседников. В основом задавал закрытые вопросы, не давая объясниться соебеседнику. Беседа имела односторонний характер, больше говорил руководитель.

Цель беседы: увольнение подчиненного, она была обозначена сразу, без предварительной подготовки или вступления.

В процессе беседы руководитель оперировал информацией недостаточно, была двусмысленность, недосказанность, путаница.

Визуальный контакт: нарушен из-за неудачного расположения собеседников.

Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод, что в данной организации недостаточно внимание уделяется устным деловым  коммуникациям в организации. Руководители не совсем владеют технологией проведения деловой беседы. Для этого необходимо выработать рекомендации по совершенствованию  делового общения в организации.

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по совершенствованию делового общения в организации

 

В процессе проведения деловых бесед в компании менеджерам можно порекомендовать обращать внимание и следовать представленным ниже рекомендациям.

Во-первых, расположение лицом к лицу. Позиция лицом к лицу, которая задаётся расположением кресел беседующих в пространстве кабинета - это приглашение к диалогу. 

Во-вторых, визуальный контакт, как средство взаимной регуляции процесса беседы.

В-третьих, кивки головой - очень хороший способ показать собеседнику, что его слушают. Это простейшее умение, если его последовательно использовать, начинает выполнять функцию обратной связи.

В процессе подготовки проблемной беседы руководитель должен заранее ответить на вопросы о смысле, цели, результатах, средствах и методах решения проблемы, стремясь к тому, чтобы в ходе беседы подчиненный принял позицию руководства. Для этого следует []:

1. получить необходимые сведения о сотруднике и его работе;
2. построить беседу, соблюдая следующую очередность в сообщении информации: сообщение, содержащее положительную информацию о деятельности сотрудника; сообщение критического характера; сообщение похвально-поучительного характера;
3. быть конкретным и избегать неясностей (оборотов типа "Вы сделали не то, что нужно", "Вы не выполнили задания" и т.п.); критиковать выполнение задания, а не личность.
4. Соблюдение этих правил помогает создать положительный эмоциональный фон, который позволит провести неприятную часть разговора конструктивно, не вызывая ненужной враждебности со стороны сотрудника, не заставляя его занимать оборонительную позицию.
5.  Если в ходе проблемной беседы предполагается сообщить работнику о мерах дисциплинарного характера, решение о наказании следует выражать просто, четко, делая акцент на понимании и правильной оценке случившегося. Например: "Выговора вам не избежать. Понимаю, что это наказание радости вам не прибавит, но иначе поступить не могу". Умение делать замечания, показывающие, что и как следует изменить в работе, при этом отмечать, что уже сейчас делается этим работником хорошо, является показателем высокой коммуникативной компетентности руководителя. 
6. Структурная организация беседы. Проведение беседы предполагает наличие ряда обязательных этапов: подготовительный этап; начало беседы; обсуждение проблемы; принятие решения; завершение беседы. 
7. При выборе места проведения беседы полезно учесть следующие рекомендации специалистов [3, c. 80]. В своем кабинете вы будете чувствовать себя увереннее, если инициатива разговора исходит от вас. В кабинете своего собеседника вам будет легче решать вопросы, по которым вы занимаете объективно более выгодную позицию. Если необходимо выработать совместное решение, программу совместных действий, имеет смысл назначить встречу "на нейтральной территории", где ни одна из сторон не будет иметь преимуществ.

При проведении деловых бесед  желательно следовать сформулированным правилам [7, c. 39]: 1) четко определять цели своего сообщения; 2) делать сообщение понятным и доступным для восприятия разными группами работников, находить конкретные иллюстрации общих понятий, развивать общую идею, используя яркие примеры; 3) делать сообщения по возможности краткими и сжатыми, отказываться от изменений информации, привлекать внимание сотрудников лишь к тем проблемам, которые касаются их конкретно; 4) в разговоре с сотрудниками следовать правилам активного слушания, демонстрировать им сигналы вашего понимания и готовности к совместным действиям.

В то же время деловую  беседу как непосредственное взаимодействие двух её участников нужно строить  на основе следующих важных принципов [4, c. 80]: 1) сознательная настройка на уровень собеседника, учет содержания выполняемых им задач, его полномочий и сферы ответственности, жизненного и трудового опыта, интересов, особенностей его мышления и речи; 2) рациональная организация процесса беседы, что, прежде всего, означает краткое изложение собеседниками содержания информации по обсуждаемой теме, ибо пространное изложение и избыточная информация осложняет усвоение самого существенного; 3) простота, образность, четкость языка как условие доходчивости информации до собеседника.

Таким образом, данные рекомендации можно учитывать при осуществлении  делового общения (в частности проведения деловой беседы) в управлении поведение  сотрудников в организации.

 

Заключение

 

Итак, подведем итоги вышесказанному в работе.

На основе анализа научной  и учебной литературы было сделано  несколько выводов относительно теоретических аспектов понятия  «деловая беседа».

Во-первых, деловая беседа может быть рассмотрена как особый вид межличностного взаимодействия в организованной среде. Четкое осознание участниками беседы целей, которые они преследуют, понимание функциональных особенностей каждого из её этапов, владение психологическими и речевыми приёмами ведения деловой беседы являются необходимым составляющим эффективной деловой коммуникации.

Во-вторых, были выделенные различные виды беседы по разным основаниям.

В-третьих, Была представлена модель проведения беседы и определены ее основные этапы.

В практической части работы была рассмотрена организация ООО  «Элизиум», дана ее краткая характеристика, были проанализированы деловые коммуникации в организации, а именно ведение деловой беседы руководства с подчиненными.

На основе анализа были сделаны следующие выводы.

Во-первых, Одной из проблем корпоративной культуры ООО «Элизиум» является характер внутриорганизационных контактов. Предпочтение в данной сфере ограничивается письменными контактами, что приводит к письменной рутине и замедлению доведения необходимой информации до каждого работника. Практически отсутствуют деловые беседы как форма управления организационным поведением персонала организации.

Одной из проблем делового общения ООО «Элизиум» является характер внутриорганизационных контактов.

Во-вторых, редки случаи проведения деловых бесед между менеджером и подчиненным, между руководителем и менеджером, между работниками по горизонтальной линии.

В-третьих, была проанализирована беседа руководителя и подчиненного.

В рекомендательной части  работы были предложены советы, как  проводить деловую беседу, какие  соблюдать при этом правила и  принципы.

К ним можно отнести  следующие важные рекомендации:

при проведении деловых бесед  нкеобходимо четко определять цели своего сообщения; делать сообщение  понятным и доступным для восприятия разными группами работников, находить конкретные иллюстрации общих понятий, развивать общую идею, используя  яркие примеры; делать сообщения  по возможности краткими и сжатыми, отказываться от изменений информации, привлекать внимание сотрудников лишь к тем проблемам, которые касаются их конкретно; в разговоре с сотрудниками следовать правилам активного слушания, демонстрировать им сигналы вашего понимания и готовности к совместным действиям.

В результате был сделан вывод, что деловая беседа является важной формой делового общения в  организации и служит в качестве одного из средств управления поведением сотрудников организации.

 

Список использованной литературы

 

1. Белоножко А.В. Деловая беседа как инструмент управления коллективом // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. 2008. Т. 11. № 2. С. 84-88.
2. Вольфсон М.Е. Иерархическое распределение информации по позициям в успешной деловой беседе // Лингвокультурология. 2008. № 2. С. 59-64.
3. Емышева Е.М., Мосягина О.В. Как провести деловую беседу // Секретарское дело. 2001. № 3. С. 79-81.
4. Емышева Е.М., Мосягина О.В. Особенности ведения деловых бесед // Секретарское дело. 2005. № 1. С. 70-74.
5. Калашников М.М. К вопросу о культуре делового общения государственных служащих // Вестник Ярославского государственного университета им. П.Г. Демидова. Серия гуманитарные науки. 2008. № 6. С. 59-67.
6. Орлов О.М. Обучение деловому общению как жанровой деятельности (деловые беседы) // Русский язык в школе. 2007. № 7. С. 91-97.
7. Панов М.И., Тумина Л.Е. Риторика делового общения // Преподаватель — XXI век. 2003. № 1. С. 36–45.
8. Сосновская А. М. Деловая коммуникация и переговоры: учеб. пособие. СПб.: Изд-во СЗАГС, 2011. — 80 с.