Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента

Поскольку ответственность, будучи взятым, на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7 Принцип соответствия  полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять  порученную работу, а ответственность  — это обязательство выполнить  ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству [25, с. 54] .

Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями.

Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно.

Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности [25, с. 56]

Говорят, что управляющие порой  получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их.

Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту [27, с. 59] .

Таким образом, рассматриваемые выше принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится. Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ состояния менеджмента в ООО «Молочные продукты»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика Общества с ограниченной ответственностью «Молочные продукты»

 

Основная информация о предприятии представлена в  таблице 2.

Таблица 2 - Основные показатели  ООО «Молочные продукты»

Параметр	Показатель
Форма собственности.	Общество с ограниченной ответственностью.
Вид деятельности.	Производство  молочной продукции
Сфера деятельности.	Высокотехнологическое оборудование.
Денежный оборот (за 2011 г.)	Около 15 млн. руб.
Денежный оборот (за 2012 г.)	Около 16 млн. руб.
Доля рынка (по России) в соответствующей  сфере (по заключению независимых экспертов).	Около 35%
Списочная численность работников (на 01.01.2011 г.)	117 чел.
Списочная численность работников (на 01.01.2012 г.)	107 чел.
Среднесписочная численность работников (за 2011 г.)	» 80 чел.
Среднеявочная численность (за 2011 г.)	» 88 чел
Средний возраст персонала.	63 года.
Среднестатистический уровень  образования.	Преобладает высшее образование (55 к 19)
Относительный оборот рабочей силы: принятые/уволенные (коэффициенты; за 2012 г.)	1,72/1,54 (с высоким преобладанием  излишнего оборота)
Производительность труда за 2012 г.	» 185 600 руб./чел.
Максимальное количество уровней  управления	5
Среднее количество уровней управления	1 (т.е. непосредственное управление).

Источник: [40, с. 5]

 

Как видно и таблицы 2 на предприятии не все в порядке  с трудовой дисциплиной (относительно низкая среднеявочная численность), присутствует сверхвысокая текучесть  кадров (10 уволенных за 2011 г.), наличие малого количества уровней управления и высокого количества непосредственных подчиненных на одного директора).

Следует особо отметить значительное падение оборота предприятия  в 2012 г. по сравнению с 2011 г. (на 20%). 

В то же время следует заметить, что производительность труда на одного работника достаточно высокая (более 186 600 тыс. руб.). Однако такая производительность труда связана не только с непосредственной работой всего персонала. Относительно высокий доход предприятия связан, в первую очередь, с обширными связями директоров в соответствующих кругах и большими стабильными (пока) закупками товаров бюджетными структурами. Но, как видно из таблицы, эти связи уже дают сбои, что напрямую отражается на объеме оборота предприятия. Т.е. руководство предприятия все еще пытается использовать т.н. административный ресурс, вместо того, чтобы развиваться в современное конкурентоспособное рыночное предприятие, с высокоэффективным менеджментом и квалифицированным мотивированным персоналом.

Как видно из таблицы, средний возраст работников предприятия  равен 63 годам, что определяет основную (отрицательную) позицию руководства предприятия в сфере обучения и развития персонала.

В настоящее время  на предприятии есть ряд серьезных  недостатков в организации работы (см. выше), как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом, которые ведут к:

1. значительному уменьшению эффективности управления предприятием;
2. ненужному дублированию работы;
3.   сильной «раздутости» штата сотрудников и, соответственно, лишним затратам на управление и содержание дополнительного обслуживающего персонала (затратам как материальным, так, что особенно важно, затратам рабочего времени);
4. нарушению нормального психологического климата в коллективе;
5. систематическому нарушению сотрудниками Правил внутреннего трудового распорядка;
6. сверхвысокой текучести кадров;
7. значительному общему снижению производительности труда.

Причины вышеуказанных  проблем:

1. нет четко описанной структуры предприятия (по существу, нет вообще никакой). Это не дает возможности руководителям Цехов адекватно оценить работу предприятия в целом и, соответственно, разработать необходимые планы работы, развития и бюджеты своих отделов. Относительно полная структура предприятия есть только в голове у ее директоров. Но информация о какой-либо штатной или внештатной структуре присутствует обычно не в виде конкретного цеха или его руководителя, а персонифицирована. т.е. при решении любой проблемы или планировании работы директор мыслит категориями, типа: «Чтобы подготовить необходимую продукцию на выставку нужно сказать Наташе (в данном случае сотрудница отдела маркетинга), чтобы она заказала бумагу в той, как её там, фирме… ну, она сама догадается, и дать ее в фирму «Полиграф»; фирма «Полиграф», на основании тех макетов, которые им два дня назад должна была отдать Марианна (в данном случае, сотрудница отдела сбыта), должна сделать до такого-то числа столько-то экземпляров рекламных буклетов и передать их Сан Санычу (в данном случае, руководителю отдела маркетинга), который, в свою очередь, должен вовремя доставить их на выставочный стенд нашей фирмы и передать Диме (в данном случае, руководителю одного из отделов продаж), а вот уж Дима точно знает, куда что положить, какому менеджеру по продаже и сколько дать экземпляров нашего рекламного буклета. За это я спокоен!». Самое неправильное не то, что директор, в данном случае, мыслит исключительно  персонифицировано, самое плохое то, что свой склад мышления он активно (чуть ли не в приказном порядке) навязывает всем без исключения сотрудникам предприятия. И если для сотрудников, которые проработали на предприятии не один год и знают всех его «старожилов», подобное персонифицированное мышление не доставляет особых неудобств, то для новых сотрудников подобный фактор оказывает исключительно отрицательное действие, т.к. определенные должностные обязанности привязаны к определенному человеку (а то и вовсе «размазаны» между ними в причудливой «мозаике»), а не к какой-то определенной должности. Все это приводит, как минимум, к значительному (в масштабе предприятия) затягиванию процесса выполнения всей работы и к серьезным стрессам новых сотрудников [33, с. 80] .
2. отсутствует четкий упорядоченный перечень обязанностей, полномочий и ответственности, как отдельных подразделений предприятия, так и каждого из сотрудников. Это ведет:

- к неразберихе и путанице между полномочиями и обязанностями, как Отделов, так и отдельных сотрудников;

- к ненужному дублированию работы;

- к «размытости» ответственности за результаты работы:

- дополнительным расходам на персонал, управление и т.д.

- к дополнительному, тотальному контролю результатов работы директором;

- в конечном итоге это ведет к замедлению работы всей фирмы, к искажению и несовершенству конечных результатов [33, с. 85] .

3. кадровый учет ведется недостаточно квалифицированно. В личных делах отсутствуют: карточка учета П-2; автобиография; результаты наблюдений, психологического тестирования, аттестаций; другая полезная информация. Отсутствие этой информации ведет к недостаточно качественной работе с персоналом, делает невозможным адекватное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их качественной мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.
4. порядок и форма начисления, размер заработной платы сотрудников предприятия не соответствует современному уровню развития предприятия, задачам повышения ответственности сотрудников перед предприятием (не говоря уже о ближайшем будущем), и не может в достаточной мере мотивировать их к повышению производительности труда, заинтересованности в конечном результате труда и благосостоянии предприятия, долговременному закреплению их на работе (особенно высококвалифицированных  специалистов) и повышения своего профессионального уровня [33, с. 91] .
5. слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест, недостаток удобной мебели, ее разнородность и неправильное размещение, недостаточная освещенность приводит к быстрой утомляемости (что приводит к частым перекурам и чаепитиям) и повышенной раздражительности сотрудников (особенно новых). Сюда же необходимо добавить полное несоответствие минимальным санитарным нормам подавляющего большинства мониторов и видеоплат, установленных на компьютерах предприятия. Все это ведет к тому, что ряд сотрудников работает при недопустимой скученности (по 3-4 человека на 5-6 квадратных метров), предельной загруженности каждого полезного метра рабочей площади (что, при необходимости, делает невозможным даже незначительное расширение предприятия). По моим подсчётам, только из-за причин, указанных в этом пункте (т.е. за счет не целевого использования рабочего времени), предприятие теряет не менее 10 % от своего денежного оборота (и это только то, что можно отразить в чистом денежном выражении) [33, с. 92] .
6. правила внутреннего трудового распорядка отличаются своей недостаточной продуманностью и чрезмерной строгостью, что резко снижает энтузиазм сотрудников и, соответственно, их производительность труда. Необходимо сказать, что вышеуказанные правила, не являются официально утвержденным документом и поэтому не могут быть документом, официально регламентирующим общие правила работы сотрудников предприятия [33, с.94]

 

2.2 Основные пути решения проблем ООО «Молочные продукты»

 

Пути решения вышеуказанных  проблем:

1. Составить (в письменной или печатной форме) максимально четкую структуру предприятия: цели деятельности (миссия), состав, функции, схема взаимодействия и т.д. На основании этого, а также желаемого уровня развития предприятия на данный момент и ближайшее будущее, составить т.н. «Идеальную модель» предприятия, где указать план мероприятий для достижения этого. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела кадров.
2. Разработать все необходимые Положения об отделах и службах, должностные инструкции и т.д. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор непосредственно руководит только руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельно взятого сотрудника (что полноценно, при данном количестве персонала, невозможно делать в принципе). При этом (при чётком выполнении своих должностных обязанностей каждым руководителем) директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предприятия в целом. Поручить выполнение этого пункта руководителю отдела кадров [34, с. 100] .
3. В настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности (например, Общий отдел, Компьютерный отдел, Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т.к. дополнительно ко всем вышеуказанным проблемам дополняется еще одна – ненужное дублирование работы (например, Компьютерным и Общим отделом в процессе оценки возможных затрат для ремонта или усовершенствования компьютерной техники). Это необходимо для максимально чёткого выполнения ими своей работы. Рекомендую данную ситуацию решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем. Поручить разработку плана мероприятий по выполнению этого пункта руководителю отдела кадров.

 Конкретный пример решения проблемы.

 Руководитель Компьютерного  отдела будет решать все вопросы,  связанные только с планированием,  порядком переоборудования, технического  обслуживания и ремонта компьютерной  техники, а, например, инженер  компьютерного отдела, пользуясь необходимыми полномочиями, которые ему будут делегированы руководителем, будет на месте решать оперативные вопросы (например, какую деталь компьютера необходимо отремонтировать или заменить и т.п.), не обращаясь, каждый раз к руководителю компьютерного отдела (а то и непосредственно к директору) за разрешением на замену какой-либо детали, стоимостью несколько рублей, не отвлекая последнего от решения более важных стратегических задач. [19, с. 55]