Что такое мотивация

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением  работников и профсоюзов, предприниматели  обеспокоены ростом издержек на рабочую  силу в целом, а также части  их, связанной с предоставлением  этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты  социального плана не фигурируют непосредственно в платежных  ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они  не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Нетрадиционные  способы мотивации

Средством мотивации  могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может дать использование патерналистской  стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия  и работников закладывается в  общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность  в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической  ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

СИСТЕМЫ ПЕРЕМЕННЫХ ВЫПЛАТ

БОНУСЫ

Системы переменных выплат могут быть условно сведены в  три группы: программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей. Приведенная ниже таблица иллюстрирует перечни этих программ в контексте тех целей, которые они преследуют.

Далее мы рассмотрим программы бонусов, которые в литературе часто называют усиливающими программами. Это системы премирование по усмотрению, по факту работы, которые основаны на субъективном мнении руководства, кого и в каком объеме премировать. Здесь работники в деталях не знают, что они должны делать для получения вознаграждения, и в каком объеме они будут премированы. Не существует объективной оценки основы вознаграждения, и она естественно не гарантирована. В некоторых программах, например, «работник месяца», присутствует элемент сюрприза.

В самой идее программы  бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой  модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. В ней не выражена явно идея направления  поведения работника для выполнения конкретных целей компании. Многие программы бонусов, фактически «празднуют» успех, и тем самым продвигают чувство лояльности, принадлежности к компании. В этой части, это хороший элемент коммуникации понимания успеха в Вашей фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности. Достоинством данных программ является их гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы можно легко менять, и минимум бюрократизации при внедрении.

Вместе с тем, системы бонусов имеют ряд слабых мест:

• Связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала
• Программы бонусов довольно дорогие, так как они бюджетируются заранее в начале финансового года и их финансирование фактически идет не из результатов той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы
• Руководители, которые держат фонды бонусов в руках, стремятся их использовать, независимо от фактических результатов
• У работников может возникнуть эффект «обязательности» выплат бонусов

В условиях отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов части работников платится бонус  в первый год, а части – во второй.

Системы премирования на основе бонусов имеют несколько  разновидностей: премирование руководителей  по усмотрению, программы признания или специального премирования (спот – бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирование за предложения работников, премирование за коллективные предложения работников.

При премировании по усмотрению, первый руководитель, или совет директоров, назначает нижестоящим руководителям наличные премии, как правило, в конце года исходя из оценки результатов работы компании. В то время как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат. Очень часто размер выплаты идет исходя из уровней предыдущего года. Фактически, это гарантированные «дары», в случае, если компания работает хорошо. Надо отметить, что в последнее время размеры подобных выплат в американских корпорациях снизились, уступив место другим видам стимулирования. Причина в желании перейти на системы оплаты по результатам и увязать их со стратегическими целями компании. Фактически наметилась тенденция перехода к мотивационным бонусам, а не гарантированным выплатам за принадлежность к управленческой элите компании.

Специальные виды премирования (спот - бонусы), в условиях стран  СНГ применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Слово «спот» в английском языке означает немедленно, отсюда и название вознаграждения. Исходя из названия, при применении премии минимизируются административные барьеры, следовательно, здесь не может идти речь о стандартах производительности труда и качества работы. Подобные системы премирования применяются чаще всего на средних уровнях управления для вознаграждения работников, сделавших на шаг больше, для выполнения своих обязанностей. Возможны также безналичные варианты вознаграждений – подарочные сертификаты, оплаты обедов в дорогих ресторанах и т.д. Критерии выплат направлены в основном на стимулирование ценностей компании, повышение качества обслуживания клиентов, командной работы, внедрение новых методов управления и гордости за фирму.

Премирование основных (лучших) работников направлено на вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или исключительных результатов труда конкретных индивидуумов, в контексте бизнес целей подразделения. Эти системы направлены на вознаграждение сверх типовых окладов, т.е. тогда, когда вознаграждение по заслугам или продвижение исчерпало себя. Это чисто субъективные планы премирования по усмотрению непосредственного руководителя по окончанию работы.

Как правило, данные системы  вознаграждения хорошо работают там, где  руководство четко информирует  подчиненных о бизнес целях. Они  составляют примерно 0.5 до 2 процентов  от оклада и распространяются на специалистов и технических исполнителей.

Премирование за предложения  работников изначально интенсивно применялись  в производстве. Идея данного вознаграждения вытекает из того, что работники  хотят делать предложения не только ради самого вознаграждения, но и ради вклада в рабочий процесс. Здесь очень важна коммуникация данных вознаграждений и их популяризация, при максимальном снятии административных барьеров. Вознаграждения направляются на оплату предложений по снижению себестоимости, достижения конкурентного преимущества на рынке, улучшения качества продуктов и услуг, обслуживания клиентов. В условиях административной работы, предложения могут быть направлены на снижение оборота бумаг, улучшение процедур учета, движения наличности и т.д.

ГРУППОВЫЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

За последние 10 лет, разработка систем группового стимулирования (СГС) является, пожалуй, самым существенным нововведением в теории систем оплаты труда. СГС связывают в единую систему стратегические цели компании, системы оценки и системы вознаграждения с целью:

А) доведения до работников того, что наиболее важно для данной компании в целом,

Б) мотивации персонала  на достижение глубинных конечных целей  в рамках команды, рабочей группы, структурного подразделения, или компании в целом.

Большинство СГС предполагают назначение вознаграждения на основе достижений группы. Размер вознаграждения основан на оценке через осязаемые критерии. Сама СГС нацелена на мотивацию персонала в направлении улучшения своей рабочей среды, создания более эффективной работы в команде, развития дополнительной трудовой энергии внутри фирмы. На практике имеет место следующая тенденция: многие индивидуальные системы стимулирования трансформируются в групповые системы, ибо они формируют долгосрочную тенденцию в оплате труда, что гарантирует действительные достижения, т.e. улучшения в стандартах производительности труда и качества работы. Существует несколько причин, почему компании начинают обращать внимание на СГС, и это определяет направление разработок:

• увеличение прибыли
• необходимость влияния и ускорения стратегических изменений
• необходимость стабильности рабочей силы.

Начнем с увеличения прибыли. Здесь все достаточно просто. Необходимо достучаться до всех уровней  организации и нацелить их на увеличение прибыли. Если работники соответствующим  образом обучены, то СГС есть инструмент достижения необходимой производительности труда в части групповых целей. Некоторые руководители считают, что групповые системы стимулирования оплачивают производительность, которую компания и так получит (для этого существуют оклады). Но это не совсем так, оклады стимулируют работу в одиночку (чем больше работа, тем больше оклад – в идеале), цели организации в части создания единого коллектива единомышленников здесь выражены косвенно.

Стратегические изменения  одна из основ поддержания компании в условиях прессинга рынка. Через СГС в этом контексте, компания подталкивает к работе в команде для достижения лучших результатов. Идет стимулирование разрушения «стен» между отделами.

Команды и рабочие  группы могут быть большими или маленькими, для СГС это не имеет принципиального значения. Следует отметить, что чем больше подразделений охватывается одной СГС, тем меньше влияние мотивационного аспекта, однако это компенсируется возможностью коммуникации в коллективе стратегических целей. Компания говорит, что ей важно не только как работает конкретный работник, но и как работает подразделение (группа в целом). Данная система выдавливает из организации середнячков, ибо они становятся объектом пристального внимания тех, кто желает быть в первых рядах.

Если СГС является стимулятором организационных изменений, необходимо определить готовность компании к внедрению подобной системы. Для  этого следует получить ответы на следующие вопросы:

• какая система стимулирования: индивидуальная или групповая лучше обслуживает поставленные цели. Необходима ли для их достижения работа в команде или достаточно иметь индивидуальное достижение установленных стандартов производительности труда и качества работы;
• действительно ли в компании поощряется работа в команде, которая предполагает свободный обмен информацией и свободное выражение своих взглядов;
• будет ли СГС связана с системой индивидуальной оценки, и будет ли данный аспект отражен в этой оценке;
• существует ли в компании явный лидер, который желает СГС;
• хотят ли наемные работники стать реальными участниками в бизнесе и обладают ли они достаточными навыками для улучшения своей работы кардинальным образом;
• согласны ли наемные работники в контексте предыдущего пункта, рисковать своим заработком в тяжелые времена и отказаться от гарантий получения стабильной, но более низкой зарплаты в пользу неясной, но вероятности получения более высоких заработков как соучастники бизнеса.