Человек в системе менеджмента: взаимодействие человека и организации

Министерство образования и  науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

 

Кафедра менеджмента

 

                            

 

Курсовая работа

по учебной дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Человек в  системе менеджмента: взаимодействие человека и организации»

 

 

 

 

 

Исполнитель:

Студент 2 курса, группы мо-2 Букинов Н.И.

                                                                                                                 

 

Руководитель курсовой работы:

К.э.н., доцент Жернакова М.Б

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва – 2012

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………..3

Глава 1.Человек и организация………………………………………………………….4

1.1 Модель взаимодействия человека и организации……………………………….....4

1.2 Роль человека  в организации………………………………………………………...6 

Глава 2. Поведение  человека в организации……………………………………………8                                                                                    

2.1 Организационное поведение………………………………………………………....8

2.2 Мотивы организационного  поведения……………………………………………...11

Глава 3. Аспекты взаимодействия человека и организации…………………………..14

3.1 Ролевой  аспект взаимодействия человека  и организации………………………....14

3.2 Личностный аспект взаимодействия человека и организационного окружения....17

Заключение………………………………………………………………………………..23

Список литературы……………………………………………………………………….24

Введение

  Целью данной работы является изучение процесса взаимодействия человека и организации, поведения человека в организации, вопросов об увеличении эффективности его работы. В работе будут рассмотрены модели взаимодействия человека организации, мотивы организационного поведения, роли человека в организации. Любая организация- это сложный механизм, состоящий из множества деталей. Правильное функционирование каждой из них очень важно для успешной работы.

   Основой любой организации  и ее главным богатством являются  люди. «У вас может быть перспективная бизнес-идея, передовое оборудование, эксклюзивное сырье, но если работники недостаточно квалифицированы или работают "в полсилы", ваше преимущество будет значительно снижено, а то и вовсе "сойдет на нет» .( Н.А. Арефьева Кадровый консалтинг- что это?//Административно-управленческий портал: http://www.aup.ru/articles/personal/3.htm). Человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.                         

Работе по поиску нужных кадров в  любой организации уделяется  огромное внимание. Для этого создаются  специальные отделы, в которых  работают подготовленные специалисты. Найти хорошего работника, имеющего хорошую квалификацию, сегодня очень не просто. Для того чтобы этот человек эффективно работал нужно его мотивировать. человека .

Общеизвестно, что пока человек  не адаптируется в коллективе, производительность его труда ниже, чем могла бы быть. Поэтому работодатели уделяют особое внимание именно врабатываемости новых сотрудников в коллектив. Специалисты считают, что люди постоянно находятся в состоянии адаптации. Мир настолько динамичен, и изменения каждого дня могут быть значительны. Поэтому работники постоянно находятся в состоянии приспособления к изменяющимся условиям труда. Но не секрет, что работодателей чаще всего интересует адаптация новых членов коллектива. Давно замечено, что работники чаще всего увольняются в течение первых месяцев после приема на работу именно по причине неспособности адаптироваться к условиям труда и коллективу. При этом затраты работодателя на наем нового работника, обучение, дополнительный контроль, исправление ошибок и т.п. остаются без отдачи, не окупаются. Уход не сумевшего адаптироваться сотрудника - прямые убытки для работодателя. И затраты эти могут быть весьма существенны. На сегодняшний день стандартных процедур и образцов документов для оформления проведения программы адаптации новых сотрудников не существует. Тем не менее есть несколько рекомендаций, которые можно учесть, регламентируя такое неоднозначное явление, как адаптация новичка и коллектива. Для скорейшей адаптации вновь принятые сотрудники должны быть ознакомлены с организацией и рядом локальных документов: организационной структурой компании; расположением основных помещений; правилами внутреннего трудового распорядка организации; иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовым функциям работника; порядком оплаты и стимулирования труда; порядком оплаты отпуска и больничных листов; с краткой историей; основными положениями корпоративной культуры; правилами пользования офисными коммуникациями и т.д. В различных компаниях и организациях эта задача решается различными способами и оформляется различными документами: новичку может вручаться информационный буклет, книга работника организации, указанные вопросы могут быть регламентированы в положении об адаптации или в положении о наставничестве.

Глава 1. Человек и организация

1.1. Модель взаимодействия человека и организации.

Системно поведение человека в  организации может быть представлено с двух позиций:

1.     С позиции взаимодействия человека с организацией. В этом случае человек находится в центре модели.

2.     С позиции организации, включающей в себя индивидов. В этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения.

В случае если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организации  выступает человек, модель этого  взаимодействия может быть описана следующим образом:

Рисунок 1. Модель включения человека в организацию.

 

·        Человек, взаимодействуя с организацией, получает от неё побуждающие к действию стимулирующие воздействия.( Н.А. Арефьева Кадровый консалтинг- что это?//Административно-управленческий портал: http://www.aup.ru/articles/personal/3.htm)

·        Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организации осуществляет определенные действия.

·        Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организацию.

В данной модели организация включает те элементы, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая – это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая – что он сделал для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку. В случае рассмотрения взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации, человек включается в неё как один из элементов и рассматривается как составная часть, выступая в роли ресурса организации, который она наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

1.2. Роль человека в организации.

Работая в любой организации, каждый человек находится в системе  управления. Он обязательно кому-нибудь подчинен, выполняет распоряжения или  задания, не исключено, что и ему  кто-нибудь подчинен. Место в системе  управления определяет характер поведения человека. Сочетание функций и полномочий в деятельности человека определяет характер его поведения, структуру деловых ценностей, отношение к другим сотрудникам. На основе многочисленных социологических исследований мотивов поведения человека различные школы приходят к одному неоспоримому выводу: человек в большинстве случаев склонен вести себя, подчиняясь, прежде всего собственным интересам и целям, а также исходя из собственного представления об окружающей действительности и своего места в ней. Представление о собственных интересах нередко формируется под влиянием коллективного или общественного мнения. Но всё же для того, чтобы они стали побудительным мотивом поведения, интуитивно или сознательно человек должен воспринимать их как собственные интересы и цели. Под интересами человека в данном толковании не следует понимать только материальные интересы; сюда же следует отнести интерес к работе, творческие интересы, желание самоутвердиться, карьерные устремления, престижные притязания и личное отношение к корпоративным интересам. На основе выше сказанного можно сделать первый логический вывод, что поведение  человека в любой организации, по определению, является произвольным, так как оно подчиняется, прежде всего, личным интересам и целям. Личные цели и интересы человека могут совпадать с целями организации или не совпадать или даже вступать с ними в противоречие. И в этом случае его произвольное поведение будет носить, естественно, дезорганизующий характер. Таким образом, второй и очень важный вывод заключается в том, что человек является потенциально дезорганизующим элементом в любой социальной системе, каковой является и предприятие. С другой стороны именно человек создаёт весь этот организационный инструментарий, организует связи в процессе труда, связи с другими работниками при выполнении общего дела. Таким образом, являясь активным, мыслящим элементом социально-экономической и технической системы, каковой является предприятие, человек выступает как её организующий фактор. Как это ни парадоксально, но необходимо признать двойственную природу поведения человека в организации: с одной стороны, потенциально дезорганизующую, с другой – организующую. Организующая роль человека, его способность к позитивной самоорганизации не сразу были взяты на вооружение менеджментом. В истории развития теории и практики менеджмента борются две тенденции: с одной стороны, регламентирующий подход к организации, призванный снизить дестабилизирующий фактор произвольного поведения; с другой – мотивационный подход, призванный стимулировать позитивное организационное поведение и мобилизовать конструктивные процессы самоорганизации. В классической литературе сторонниками регламентационного подхода традиционно считаются Ф. У. Тейлор и все представители так называемой административной школы (А. Файоль, М. Вебер и др.). Сторонниками мотивационного подхода следует признать всех представителей так называемой школы «человеческих отношений» (М. П. Фоллетт, Э. Мэйо и др.) и, безусловно, всех школ поведенческих наук (А. Маслоу, Д. Макгрегор,  Ф. Герцберг и др.). Для того чтобы придать процессам самоорганизации позитивный характер, с учетом того, что в своём поведении человек, прежде всего, руководствуется собственными интересами и целями, необходимо привести эти интересы и цели в соответствие с интересами и целями организации. Поняв это в своё время, даже такой ярый сторонник регламентационного метода управления, как Г. Форд, стал искать и успешно реализовывать способы привязки интересов работников к целям и интересам своего предприятия.

Со второй половины ХХ века теоретики  и практики менеджмента стали  уделять всё большее внимание мотивационным методам организации. Однако, это вовсе не означает, что  мотивационный подход следует рассматривать  как альтернативу регламентационному или во всех случаях отдавать ему предпочтение. Правильное понимание двойственной природы поведения человека в организации приводит к выводу о том, что и тот и другой подходы имеют право на взаимодополняющее сосуществование. При этом в каждом отдельном случае необходимо выбирать наиболее оптимальное их сочетание применительно к специфике самой организации.

Глава 2.Поведение человека в организации

2.1. Организационное поведение.

Организационное поведение – это  такое поведение человека в организации, в результате которого устанавливается, обеспечиваются или исполняются определённые организационные связи. Организационное поведение может проявляться в двух формах: исполнение предписанного регламента (предписанной функции) и самоорганизация. Исполнять предписанный регламент можно по-разному: добросовестно, с высоким уровнем отдачи, или халатно, формально. Нетрудно понять, что от этого во многом зависит успех организации в целом. Поэтому одной из задач менеджмента является обеспечение такого регламентированного организационного поведения работников, при котором не допускалось бы нарушение организационных связей или их качественное исполнение. Достигается это посредством контроля и регулирования, повышения уровня исполнительской дисциплины. Но качество выполнения связи, т. е. исполнения определённых функций и обязанностей, зависит не только от дисциплины, но и от профессиональной компетентности исполнителя. Отсюда вытекают задачи менеджмента по правильному подбору кадров. Наконец, регламент, предписанная служебная функция, рабочее задание вовсе не предполагают бездумного, безынициативного исполнения. Производительное и качественное выполнение работы, предписанной функции зависит от добросовестного отношения к ней, а это уже связано с мотивами организационного поведения. Таким образом, для обеспечения целесообразного регламентированного организационного поведения работников в арсенале менеджера имеются следующие рычаги:

·        Контроль и регулирование;

·        Методы укрепления исполнительской дисциплины;

·        Рациональный подбор и расстановка кадров; 

·        Профессиональная целевая подготовка и повышение квалификации персонала;

·        Поощрение добросовестного, производительного и качественного исполнения, а там, где это уместно, - инициативного организационного поведения. Организационное поведение в форме самоорганизации может носить как конструктивный, так и деструктивный характер. Это проистекает из самой природы процессов самоорганизации. Человек как мыслящий, активный элемент системы обладает способностью самостоятельно устанавливать и реализовывать организационные связи. Однако поскольку эта деятельность носит произвольный, а не регламентируемый характер, она не всегда может совпадать с системными целями организации. Самоорганизация представляется в образовании неформальных связей, которые возможны как внутри, так и вне системы. Человек волен поступать сообразно своим целям и интересам. Опасность для организации представляют неформальные связи деструктивного характера, наносящие ущерб регламентированным формальным связям. Попытка бороться с этим путём ужесточения регламента, не приведёт к ожидаемым или долговременным результатам, но всегда связана с повышением затрат на обеспечение более жёсткого контроля и сбор дополнительной информации. Человек – существо весьма адаптивное. Он всегда найдёт способы реализации и защиты собственных интересов даже в условиях жёсткой регламентации. А стало быть, выход всё тот же – привести в соответствие интересы людей и интересы организации. Будучи, по определению, существом социальным, человек стремится устанавливать коммуникативные отношения с другими людьми как внутри, так и вне организации. Отношения складываются на основе общности целей и интересов. Происходит, таким образом, самоорганизация формальных и неформальных групп, которая тоже может носить как конструктивный, так и деструктивный характер. К формальной групповой самоорганизации относятся все группообразования, признаваемые официальной организацией, хотя и не всегда являющиеся её структурными подразделениями. Сюда можно отнести производственные бригады, подрядные коллективы, временные творческие коллективы (ВТК), арендные внутрисистемные образования, а также различного рода комитеты, советы и т.п., не являющиеся структурными подразделениями. Как правило, их деятельность основана на общности личных и групповых интересов, соотносимых или совпадающих с интересами и целями всей организации. К неформальным следует отнести так называемые квазиформальные самодеятельные организации и сугубо неформальные. К первой категории можно отнести такие самодеятельные организации, как профсоюзы, советы (клубы) ветеранов, женщин, молодёжи, функционирующие внутри предприятия. Их отличительными чертами являются формальное признание со стороны официальной организации и объединение на основе общих интересов, не всегда совпадающих с целями и интересами системы. Сугубо неформальные группообразования могут существовать внутри структурных подразделений и вне их. Их отличительными чертами являются: объединение исключительно по интересам, которые могут совпадать или не совпадать с интересами системы; отсутствие официального признания; относительное непостоянство групп по численности и составу. При этом даже два человека, объединённых общими интересами, могут считаться неформальной группой. Чаще всего неформальные группообразования трудно поддаются учёту и наблюдению. Однако это не исключает для менеджера необходимости искать контакты и взаимодействовать с неформальными группами для направления их организационного поведения в конструктивное русло. Как правило, в формальных и неформальных группах есть неформальные лидеры. Именно они являются выразителями групповых интересов, а нередко сами же формируют их. Одна из задач менеджера – выявлять неформальных лидеров в коллективе, , устанавливать с ними личный контакт и обеспечивать взаимодействие с целью направить процессы самоорганизации в конструктивное русло. Наличие неформальных связей внутри структуры формальной организации следует признать объективным явлением, как и сами процессы самоорганизации. Ими нельзя управлять, но можно прямо или косвенно влиять на них, пытаясь предотвратить деструктивное организационное поведение и придать им по возможности позитивное направление. Наилучший метод из числа тех, что можно было бы рекомендовать менеджеру для выполнения этой задачи, - сотрудничество с неформальными лидерами и неформальными образованиями.

В функции менеджмента, таким образом, входит:

·        изучение личных интересов и мотивов, заставляющих людей устанавливать неформальные связи и создавать неформальные группы;

·        определение квазиформальных и неформальных групп внутри организации;

·        выявление неформальных лидеров;

·        установление контактов и обеспечение сотрудничества для придания процессам самоорганизации позитивного направления;

·        приведение в соответствие личных и групповых интересов неформальных образований с целями организации в целом. 

Последнее достигается, наряду с прочим, посредством участия неформальных лидеров и представителей неформальных организаций в принятии решений, путем согласования уставов и положений квазиформальных объединений, а также заключения коллективных договоров. Коллективные переговоры, заключение коллективных договоров, как и известные процедуры решения коллективных трудовых споров (конфликтов), — все это апробированные жизнью механизмы приведения в соответствие личных и групповых интересов с целями организации. Однако при этом следует иметь в виду, что, принимая на себя договорные обязательства, менеджер несет социальную ответственность перед коллективом. Невыполнение этих обязательств не только наносит ущерб его авторитету, но и подвергает моральному разрушению всю систему организационных построений и мотивационных механизмов. Если руководитель в нарушение коллективного договора позволяет себе  несвоевременно выплачивать работникам заработную плату, то ни о какой позитивной самоорганизации, тем более социальном сотрудничестве с неформальными образованиями, говорить не приходится. Если же он не в состоянии выполнить свои обязательства, не только он, но и сама организация испытывает кризис доверия и подлежит глубокой реструктуризации или процедуре банкротства и реорганизации.

2.2. Мотивы организационного поведения.

Теория «человеческих отношений» и многочисленные школы исследования поведения дают менеджеру богатый материал для стимулирования персонала к повышению производительности и качества труда. Из всего арсенала теоретических выводов и рекомендаций нас более всего интересуют мотивы организационного поведения. «Исследования показывают, что только около 20% работоспособных людей в ситуации, когда они будут полностью материально обеспечены, не станут больше работать. Это говорит о том, что в большом количестве случаев материальная мотивация не имеет решающего значения.»(«Кадровый консалтинг- что это?» Наталия Арефьева») В современной концепции мотивации наиболее известны школы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Мак-Клелланда, а также теория ожидания, которую, в частности, связывают с именем Виктора Врума. Немалый интерес для понимания возможностей влияния на процессы самоорганизации представляет и теория руководства Дугласа Макгрегора. Здесь мы не станем анализировать каждое из теоретических направлений, потому что этому посвящено достаточно много специальной литературы. Мы рассмотрим лишь суть отдельных известных теорий для того, чтоб выяснить, каким образом они могут быть применимы в менеджменте в целях изучения и использования мотивов организационного поведения. Значительный вклад в представление о потребностях человека внесла теория А. Маслоу. Он расположил в некую иерархическую пирамиду различные виды потребностей, которые могут служить мотивом к труду, по степени их приоритетности (рис. 2). Иерархические уровни пирамиды, расположенные снизу вверх следует воспринимать, учитывая не только приоритетность потребностей от физиологических к духовным, но и степень важности этих потребностей для различных групп людей. Так, если физиологические потребности имеют безусловное значение для всех людей, то потребности безопасности и защищенности существенны для тех, кто понимает важность этих факторов для обеспечения тех же физиологических потребностей. Что же касается третьего, четвертого и пятого уровней, то это уже потребности людей с более высокими притязаниями, круг которых уменьшается по мере приближения к вершине пирамиды.  По А. Маслоу, потребность высокого уровня возникает по мере удовлетворения потребностей на нижних уровнях. Рисунок 2.пирамида Маслоу