Цели управления и пути их достижения

7.Вознаграждение  персонала, т. е. цена оказываемых услуг. Работники должны получать справедливую зарплату за свой труд. Это в одинаковой степени относится и к рабочим, и к управляющим.

8.Централизация. На предприятии должно быть достигнуто определенное соответствие между централизацией и децентрализацией, которое зависит от его размеров и конкретных условий деятельности.

Небольшие предприятия имеют  высокую степень, централизации, а  крупные — меньшую. Выбор правильного  соотношения между централизацией и децентрализацией позволяет достичь  наилучших результатов.

9.Склярная  цепь (иерархия). Склярная цепь — это ряд руководящих работников, находящихся на разных уровнях иерархии (от высших руководителей до руководителей низового звена). Скалярная цепь определяет подчинение работников. Иерархическая система управления является необходимой, но если она наносит ущерб интересам предприятия, то ее необходимо усовершенствовать.

Рациональная структура  управления организацией требует наличия  наряду с иерархией горизонтальных связей.

10.Порядок. Файоль подразделял порядок на «материальный» и «социальный». Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обеспеченное всем необходимым. Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и их потребности. Коротко этот принцип можно сформулировать так: «место — для всего и все на своем месте».

11.Справедливость. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия. Работник, чувствующий справедливое к себе отношение, испытывает преданность к фирме и старается трудиться с полной отдачей.

12.Стабильность  рабочего места дня персонала. Для предприятия наиболее предпочтительными являются работники, которые держатся за свое место. Высокая текучесть кадров характеризует плохую работу управленческого персонала, снижает эффективность работы предприятия. Кроме того, этот принцип говорит о том, что работнику необходимо определенное время для овладения требуемыми навыками на должном профессиональном уровне. В процветающей компании управленческий персонал является стабильным.

13.Инициатива. Проявление предприимчивости и инициативы не только руководителями, но и всеми работниками предприятия. Претворение в жизнь данного принципа часто требует от администрации «поступиться личным тщеславием».

14.Корпоративный  дух. Сила предприятия в гармонии («единении») всех работников предприятия,- Файоль указывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Напротив, считал он, руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях.

Файоль считал, что предложенная им система принципов не может  быть окончательно сформулирована. Она  должна оставаться открытой для дополнений и изменений, основанных на новом  опыте, его анализе и обобщении.

Файоль рассматривал теорию управления (в его терминологии —  администрирование) как совокупность правил, приемов, принципов, направленных на осуществление предпринимательской  деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности  предприятия.

 Файоль выделил важнейшие  принципы: единство командования  и руководства. По мнению Файоля, для достижения определенной  цели должны быть соответствующая  программа и единый руководитель. Нарушение этого принципа приводит  к неправильному разграничению  функций внутри организации. В  отличие от Тейлора, Файоль  отрицает необходимость наделения  функциональных работников административными  правами и впервые указывает  на необходимость создания штабов, которые не должны обладать  правом руководства, а только  осуществлять подготовку к будущему, выявлять возможные способы совершенствования  организации.

Особое внимание Файоль уделил составлению прогноза и плана. Он указал на необходимость краткосрочного и долгосрочного планирования в  каждой организации, а также на необходимость  планирования в национальном масштабе, исходя из потребностей общества в  целом и в особенности производства.

3.2. . Качества  администратора (по Файолю)

Заслугой Файоля является утверждение о том, что каждый член общества нуждается в большей  или меньшей степени в знании принципов административной деятельности.

Основные индивидуальные, психологические качества, которыми должен обладать администратор (по Файолю):

• здоровье и физические качества;

• ум и интеллектуальные способности;

• моральные качества (сдержанность, воля, настойчивость, решительность  в принятии ответственных решений, чувство долга и т.д.);

• хорошее общее образование;

• способность управлять  людьми (предвидение, умение разработать  план действий, организаторские способности, умение воздействовать на людей для  выполнения поставленных целей, искусство  общения, коммуникабельность, умение контролировать действия подчиненных);

• знание всех наиболее важных функций и направлений деятельности предприятия;

• подлинная компетентность в деятельности конкретного предприятия.

3.3.Постановка цели принятия решения.

Если вы не ставите перед  собой цель, вы никогда ее не достигнете.

X. Маккей.

Цель, которая преследуется при выборе альтернативы, должна быть направлена на достижение более общей  или глобальной цели управления, которая  понимается как обеспечение максимальной или требуемой эффективности  организации. Цель управления должна формулироваться  так, чтобы ее достижение полностью  решало возникшую проблему. Например, если проблема заключается в низкой прибыли предприятия, то цель управления формулируется как обеспечение  ожидаемой прибыли не ниже, чем  требуемое значение. Однако достижение этой общей цели может потребовать  принятия многих решений. Так, в результате диагноза проблемы могут быть установлены  две причины снижения прибыли  — уменьшение, как объема производства, так и объема продаж товаров. Каждая из этих причин представляет самостоятельную под проблему, для решения которой необходимо сформулировать соответствующую подцель. Тогда общая цель управления распадается на две подцели — обеспечение требуемых значений объемов производства и продаж. Каждая под проблема, в свою очередь, также может иметь несколько причин. Поэтому соответствующие подцели разделяются на еще более конкретные и частные цели, достижение которых решает «вышестоящую» проблему. Этот процесс называется построением «дерева целей» и продолжается до тех пор, пока мы не доберемся до «корней» исходной проблемы, т.е. ее первопричин (см. приложение 3: Рис. 1. Пример «дерева целей» для решения проблемы увеличения прибыли).

Например, если установлено, что причинами снижения объема производства служат устаревшее оборудование и плохая организация производственного  процесса, то сформулированная выше цель разделяется на две частные подцели  — обеспечить требуемое качество оборудования и требуемую эффективность  производственных операций. Вместе с  тем снижение объема продаж может  быть обусловлено неэффективной  рекламой производимых товаров. Для  устранения этой причины формулируется  еще одна частная цель управления — обеспечить требуемую эффективность  рекламных компаний. Следовательно, в этом примере исходная проблема имеет три причины, каждой из которых соответствует некоторая частная цель управления.

 Если эти цели далее  не разделяются, то каждая из  них рассматривается как цель  принятия решения, которая формулируется  с помощью одного или нескольких  критериев выбора. Критерий выбора  — это требование, которое предъявляется  к свойствам альтернатив. Каждый  критерий выбора располагается  на самом нижнем уровне иерархии  и представляет собой некоторую  «простейшую» цель в том смысле, что она рассматривается как  неделимая на более простые  элементы. Например, качество оборудования, по мнению ЛПР, должно удовлетворять  двум критериям — требуемая  надежность и требуемая производительность. К эффективности процесса производства  можно установить требования  по таким свойствам, как объем  выполненных работ, издержки и  затраты времени. И наконец,  способы проведения рекламных  кампаний должны обеспечивать  требуемую интенсивность обращений  со стороны возможных покупателей  при допустимых затратах финансовых  средств, расходуемых на рекламу.  Таким образом, чтобы устранить  исходную проблему, мы формулируем  три цели принятия решения,  для достижения которых решаем  три задачи: выбора нового оборудования, оптимизации производственного  процесса и выбора способа проведения рекламной компании. Каждая из этих задач состоит в принятии управленческого решения, которое должно удовлетворять сформулированным выше критериям выбора.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

В современных экономических  условиях немногие фирмы, вообще формулируют  свою миссию, у них существует только одна цель – получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих предприятий  считает, что была бы прибыль, а всё  остальное приложится.

Как показала зарубежная практика – правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 50 % успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию  поведения фирмы на рынке и  многое другое.

Организация не может функционировать  без целевых ориентиров.

Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь  тем, что ее деятельность находится  под влиянием интересов различных  групп людей. Целевое начало в  функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей  людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые  партнеры, местное сообщество и общество в целом.

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (УПЦ), отмечается ряд её несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счёт того, что каждый руководитель имеет чёткое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и чётко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчинёнными, совершенствуется система контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

В тоже время за годы исследования этой системы выявились и некоторые

ограничения эффективного применения УПЦ. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановкам и согласованию руководителей другого уровня. Её трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоёмкий, сложный и длительный процесс, который даёт результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные. Из этого следует, что система УПЦ даёт эффективный результат только там, где есть для этого соответствующие условия.

Опыт также показывает, что при УПЦ внимание руководителей  концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путём планирования результатов по всему сектору времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчётного периода, при стратегическом планировании.

Наряду с системой управления по целям (результатам) в последнее  время начинает всё шире использоваться другой подход к установлению целей организации – так называемый менеджмент – аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и её подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению сфер деятельности, в которых имеются возможности роста доходов и сокращения доходов. Менеджмент – аудит позволяет руководству организации устанавливать новые приоритеты в области целей и программ. Осуществление аудита проводится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимые материалы для глубокого анализа положения дел в организации.

    

 

 

 

 

Список литературы.

1. Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А., Чанхиева Ф.Ю. Исследование систем управления – М.: "Издательство ПРИОР", 2002 – 384 с.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

3. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 – 157 с.

4. Кошелев А.Н. Основы менеджмента – М.: Издательство "Экзамен", 2007 – 510 с.

5. Менеджмент. Учебник под редакцией профессора М.М. Максимцова,

профессора А.В. Игнатьевой. М. Издательское объединение «Юнити». 1999 г.

6. Менеджмент под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002 – 359 с.

7. Мухин В.И. Исследование систем управления – М.: Издательство "Экзамен", 2003 – 384 с.

8. Основы менеджмента. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Москва. Издательство «Дело». 1999 г.

9. Справочное пособие менеджеру под.ред. Трача М.И.

10. Управление организацией. Учебник под редакцией проф. А.Г. Поршнева, проф. З.П. Румянцевой, проф. Н.А. Саломатина. М. «Инфра - М». 1999 г.

 

 

 

 

 

 

 

Приложение.

1).Исследование и проектирование целей организации.