Цели работника в трудовой деятельности

В широком понимании адаптация  может быть организационной, социальной, культурной и личностной, выходящей  на управленческие отношения в процессе взаимодействия как всего персонала  управления субъектов хозяйствования, так и отдельных менеджеров между  собой и внешней средой.

Выделяют два направления  адаптации:

первичная, то есть приспособление молодых кадров, нe имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя.

Принципиальные цели адаптации  можно свести к следующему: уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее  эффективно и требует дополнительных затрат; снижение озабоченности и  неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют  себя неуютно на новой работе и  ненужными, то они могут отреагировать  на это увольнением; экономия времени  руководителя и сотрудников, так  как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого  из них; развитие позитивного отношения  к работе, удовлетворенности работой.

Следует сказать, что в  отечественных организациях наблюдается  неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших  проблем:

структурного закрепления  функций управления адаптацией в  системе управления организацией;

организации технологии процесса адаптации;

организации информационного  обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление  функций управления адаптацией может  проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Классификацию адаптации можно  распределить по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:
• активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
• пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
2. По воздействию на работника:

• прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;

• регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

• первичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;
• вторичная — при последующей смене работы.

4. В.Волина выделяет также еще  два вида адаптации:

• адаптация работника в новой должности;
• адаптация работника к понижению в должности;
5. По направлениям:
• производственная;
• непроизводственная.

Попытаюсь раскрыть значения некоторых  из приведенных типов адаптации:

1. Организационная адаптация

Процесс введения в организацию  направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и "неписанных", по которым живет организация. Целью  этого процесса является принятие новым  сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.

Первым этапом введения в  организацию является собеседование  с менеджером по персоналу. Собеседование  преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых  для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и  о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Менеджер по персоналу  рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и  месте в ней данного отделения, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы.

После собеседования с  линейным менеджером и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование  с менеджером по персоналу. Работника  знакомят с правилами внутреннего  распорядка и проводят ознакомительную  экскурсию по офису. Во время экскурсии  нового сотрудника представляют руководству (директору и управляющему) и знакомят с сотрудниками, с которыми ему  предстоит активно взаимодействовать (юристом, координатором по клиентам, администраторами, секретарями, завхозом). При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду (например, обязательное ношение бейджа, который вручается  в первый рабочий день). Каждому  новому сотруднику выдается буклет, в  котором содержится информация об истории  отделения и его организационной  структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов.

2. Социально-психологическая  адаптация

Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений  – одно из непременных условий  высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации  направлены, прежде всего, на скорейшее  преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место  неуверенности.

Специфика любого бизнеса  предполагает довольно высокую текучесть  кадров. К тому же компании развивается  и постоянно ощущает потребность  в персонале. Одним из первых шагов  в социально-психологической адаптации  является знакомство только что пришедших  сотрудников между собой. Это  позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе. Основной структурной единицей отделения  является менеджерская группа (бригада). Работать новому сотруднику предстоит  именно здесь. Поэтому от того, как  встретит его менеджер и члены  группы, зависит многое. На менеджера  и ложится основная ответственность  за процесс вхождения в коллектив  нового работника. Представление "новичка" бригаде, создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно, внимательное отношение к  возникающим вопросам – все это  является прямой обязанностью менеджера. Но, к сожалению, не всегда у менеджера  находится для этого время. Выходом  из такого положения стало введение должности наставника.

Наставником назначается  опытный сотрудник, имеющий хорошие  финансовые показатели работы и проявляющий  организаторские и управленческие способности. Из наставников в дальнейшем формируется кадровый резерв на позиции  менеджеров. Максимальное количество стажеров у наставника – 2, поэтому  времени для того, чтобы уделить  внимание проблемам нового сотрудника, достаточно. Новые сотрудники активно  привлекаются к участию в корпоративных  мероприятиях. Для них регулярно  проводятся специальные тренинги.

3. Профессиональная адаптация

Цель профессиональной адаптации  – овладение новым сотрудником  системой профессиональных знаний и  навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы. Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Профессиональная адаптация во многом выражается в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, необходимых для качественного выполнения трудовых обязанностей.

4. Культурно – бытовая  адаптация

Культурно-бытовая адаптация  – это участие новых членов коллектива в традиционных для данного  предприятия культурных мероприятиях вне рабочего времени. Характер этого  вида адаптации определяется уровнем  культуры производства, развитием его  инфраструктуры, общим уровнем развития членов организации, члены которой  связаны не только отношениями по работе, но и совместным досугом.

5. Психофизическая адаптация

Психофизиологическая адаптация  – это процесс освоения человеком  совокупности условий труда. В современном  производстве морально стареют не только техника и технологии, но и санитарно-гигиенические  нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических  условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не может  не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко реагирует  на любые изменения субъективно  воспринимаемых им санитарно-гигиенических  норм комфорта, ритма труда и т.д. Материалы многих исследований свидетельствуют  о том, что для рабочих вопросы, связанные с санитарно-гигиеническими нормами комфорта, весьма актуальны.

Процесс адаптации крайне важен, и служба персонала организации  должна уметь им управлять.

На практике при найме  на работу используют целый ряд способов для социализации работника:

- предоставляется исчерпывающая  информация о работе, с тем  чтобы ожидания работника стали  более реалистичными;

- проводится социальное  собеседование с разъяснением, какая  работа в данной организации  считается эффективной;

- проводится собеседование  о ценностях, принятых в данной  организации;

- проводится инструктаж  по технике безопасности, по организации  рабочего места и эффективным  приемам труда и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.           Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560с.;  
2.           Веселков А. Психологическое тестирование персонала // Кадровое дело №2. – 2005, с.66-70;  
3.           Виноградская А.П. Управление численностью и структурой персонала / А.П. Виноградская, Ставрополь: ФЭФ. - 2004, 30с.;  
4.           Волков О.И. Экономика предприятия / О.И. Волков. – М.: 2000;  
5.           Дружинин Е. Отбор персонала организации сквозь призму соционики // Управление персоналом. – 1999. - №10. – с.12-21;  
6.           Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Новгород: 2001;  
7.           Иванов О.Д. Методы отбора персонала. – Тюмень: 1998, ТГНУ, 23с.;  
8.           Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала. История и современность // Управление персоналом, №12. – 1998. – с.39-42;  
9.           Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке / В.И. Маслов. – М.: 2002, с.123-140;  
10.      Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2000-546с.;  
11.      Рево А. Проблемы управления персоналом / А. Рево. – Рига: 2002, СПИВЭП. – 27с.;  
12.      Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. – М.: Дело, 2003;  
13.      Электронный ресурс: режим доступа: www. bankreferatov. ru  
14.      Электронный ресурс: режим доступа: www. managment. aaanet. ru;  
15.      Электронный ресурс: режим доступа: www. Aup. ru

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопросы:

1.Какие цели ставит перед собой сотрудник организации в процессе трудовой деятельности.

2.Определение численности и структуры персонала.

3.Понятие, формы и виды адаптации.