Цели работника в трудовой деятельности

1. Какие цели ставит перед собой сотрудник организации в процессе трудовой деятельности

Трудовая деятельность персонала  в любой организации является целенаправленной и мотивированной. Мотивацией в научном и практическом менеджменте называют процесс побуждения себя и других к деятельности для  достижения своих личных и общих  целей организации. Совмещение личных и общественных целей служит научной  основой управления персоналом во всех организациях и фирмах, поскольку  выбор и обоснование единой производственной или экономической цели является первой функцией современного менеджмента, главной задачей персонала на всех уровнях управления.

Под мотивацией труда также понимают интерес к профессиональным проблемам  и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску.

Успех организации в реализации целей и решении соответствующих  им задач в значительной степени  зависит от уровня заинтересованности работников в этом.

Главная причина различия поведения  сотрудников - их разные потребности  и цели.

Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того, чтобы понять систему  мотивации, руководителям надо выяснить потребности подчиненных.

Потребность - состояние нужды организма, личности в чем-либо, что обеспечивает равновесие организма.

Мотивация - это процесс сознательного  выбора человеком поведения, под  воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Стимул - внешнее воздействие на человека, отражаемое им, как мотив.

Мотив - побуждение к действию, к  деятельности.

Стимулирование - это процесс активизации  деятельности персонала, повышения  его заинтересованности в реализации целей и решении задач, стоящих  перед организацией.

Процессы мотивации могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Это явление пытаются объяснить  различные теории мотивации (рассматриваются  во втором разделе).

На удовлетворенность работой  и мотивацию влияют такие факторы  как:

. Многообразие предъявляемых работой  требований к мастерству (самовыражение).

. Ясность содержания задачи  и передаваемое ею чувство  отождествления с работой (активизирующий  фактор).

. Собственное ощущение важности  работы (ценность, статус - центральный  фактор мотивации).

. Обратная связь. Положительное  или отрицательное подкрепление, полученное от руководителя, коллег, подчиненных. Мнение о работе  других увеличивает мотивацию,  в то время как «ничего-не-говорение»  снижает чувство удовлетворенности.

. Самостоятельность. Сбалансированность  власти и ответственности существенно  влияет на удовлетворенность  работой. Самодисциплина - это цена  свободы. Обычно люди готовы  заплатить эту цену.

Поддерживают мотивацию следующие  факторы:

. Систематические проверки сроков  работы персонала на одной  должности. Планово горизонтально  перемещать по службе с интервалом  примерно в пять лет. Подвижки  нужно сделать престижными.

. Обогащение содержания работы  и расширение ее рамок.

. Активное структурное планирование  организации и применение гибких  организационных форм (проектная,  матричная организация).

. Систематическое развитие организационной  деятельности, ценность обучения  и творческого подхода.

. Реализация новых форм взаимодействия: производственная демократия, беседы  руководителя с подчиненными  и др.

Возможности роста и учет сильных качеств, ценностей и  интересов сотрудников в повседневной работе дает им возможности самореализации и развития. Среднесрочное и долгосрочное планирование, наличие планов развития и роста ориентируют сотрудников на перспективу и достижения внутри компании, поддержка планов сотрудника со стороны руководителя, прямые обсуждения с руководителем своих целей и планов создают поддерживающую атмосферу, доверие. Открытая прозрачная система критериев и процедур назначений, повышения снимают напряжение и подозрительность.                                                                            

Повышение эффективности  персонала, как мы уже говорили, идет от внутренней мотивации, индивидуальные цели сотрудников встроены и согласуются  с задачами организации, что направляет энергию и творчество в нужное для компании русло.

2. Определение численности и структуры персонала

Определение потребности  в рабочей силе представляет собой  начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность (в том числе по категориям), нельзя найти и наиболее эффективный путь комплектования штатов. 
 
        Вопросы планирования численности рабочих и других категорий персонала достаточно хорошо разработаны в методическом плане. В условиях плановой системы хозяйствования численность промышленно-производственного персонала была одним из показателей, контролируемых вышестоящим органом (отраслевым министерством). В арсенале экономистов по труду имелись методы расчета численности рабочих в профессиональном разрезе: по трудоемкости выпуска продукции, по рабочим местам, по нормативам численности и нормам обслуживания.        Использовались различного рода эмпирические формулы, отражающие меру влияния тех или иных факторов на численность рабочих (служащих) данной профессиональной (функциональной) группы. Плановые расчеты численности увязывались с планами технического прогресса, содержащими мероприятия технического, технологического и организационного характера, определяющие изменение численности по конкретным профессиям. 
 
            Однако этот опыт расчетов в большей степени относился к предприятию, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении длительного периода. Это, естественно, облегчало расчеты, и их точность была вполне приемлемой. Хотя и тогда сезонные колебания в выпуске продукции, а в условиях единичного и мелкосерийного производства и в номенклатуре выпускаемой продукции, затрудняли планирование численности в календарном разрезе на протяжении года. 
 
          Переход к рынку в корне меняет ситуацию. Прежде всего снижается стабильность производства в связи: 
- с необходимостью перестройки производства, увязкой объема продукции со спросом на нее; 
- с большей ориентировкой на новации, на выпуск новой продукции (часто принципиально новой по своим потребительским свойствам и новой по отношению к специализации предприятия); 
- с необходимостью параллельного существования на предприятии производства уже освоенной продукции и процесса освоения новых видов продукции, с организацией новых производств; 
- с изменениями в оргструктуре самого предприятия вследствие интеграционных и дезинтеграционных процессов. 
      Все это не может не затруднять расчеты потребности в рабочей силе особенно на дальнюю перспективу. 
 
        К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия кадрами. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации. Так, в практике часто используется методология планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (ЧР ) рассчитывается следующим образом: 
 
Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий, направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда. 
Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек, на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства. 
 
        Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции. 
Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется численность в профессиональном разрезе. 
Предположим, плановая численность рабочих определялась исходя из трудоемкости продукции:  
 
          Нормативная трудоемкость выпуска продукции (числитель формулы) представляет собой суммарный показатель; он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными. 
 
        Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток (см. рис. 4.1).  
 
 
         Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований. 
 
        Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или, наоборот, за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом. 
Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности, работающих не проходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в УСЛОВИЯХ роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.  
Глубина разделения труда и специализации производственных подразделений, внутрипроизводственная кооперация, формирование взаимосвязей осуществляются исходя из условий нормального функционирования производственной системы. Поэтому в короткие временные периоды при изменении объема производства (прежде всего в сторону уменьшения) вряд ли потребуется пропорциональное изменение численности работников на всех этапах производственного процесса. Основные фонды во многих производствах неделимы и должны функционировать как целое, для которого и определена норма обслуживающего их персонала. Причем влияние факторов взаимосвязи отдельных производств возрастает с углублением специализации. Отсюда и недостатки крупного предметно-специализированного предприятия: его нельзя остановить в каком-либо одном звене (цепи) без остановки других или, наоборот, даже резкое снижение объема производства основной продукции требует функционирования всего вспомогательного производства практически при той же численности обслуживающего персонала. Любая переориентация такого предприятия на выпуск новой продукции требует фактической реконструкции всего предприятия. 

Планирование профессионального  состава рабочих

  
             Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности. 
 
           Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам). 
 
       В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть, весьма существенными. 
Во втором случае точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период. 
 
       Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5 -10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в "чистом" виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции. 
 
       Преодолеть отмеченные трудности удается, если расчет марковской матрицы переходов вести на базе данных об изменении удельных весов профессиональных групп по причине внешней и внутризаводской текучести. Чтобы получить такие сведения, необходимо сравнить профессиональную структуру рабочих на прежних и новых для них рабочих местах. Однако при использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом. 
 
       При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы (анализ использования фонда рабочего времени, анализ использования работников по квалификации и др.).  
      При проведении плановых расчетов потребной численности персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе их руководителей.

3.Понятие, формы и виды адаптации

Современное управление невозможно без основных функций менеджмента, которые являются обязательными  в деятельности руководителя любой  организации. Но управление затруднено, если при этом не используется функция  адаптации. Управленческие решения  немыслимы без адаптации. Более  того, рыночные условия хозяйствования по своей природе ориентированы  исключительно на адаптивные решения, применяемые организациями в  постоянно изменяющейся среде. Поэтому  успешная управленческая деятельность в существенной мере определяется глубиной знания адаптации как функции  менеджмента и мастерством ее применения на практике. Чем ниже адаптивность организации, тем большее число  их разоряется, оказывая отрицательное  влияние на экономику.

В управленческой науке адаптация  проходит стадию научно-практического  осмысления. Чтобы распознать природу  адаптации, необходимо понять ее философские  основания. Исследования показывают, что  адаптация организаций базируется на культуре народа. Именно культура в  своем многообразии является фундаментом, на котором должны строится гибкие механизмы адаптации, имеющие множество  вариаций и реагирующие на изменение  внешней и внутренней среды организации.

Адаптация – это процесс  социокультурной перестройки общества и присущих ему организаций. Анализ различных вариантов адаптации  дает основание для определения  ее как особой формы отражения  системами управления воздействий  внешней и внутренней среды, заключающегося в стремлении к установлению между  ними динамического равновесия. Такое  равновесие обеспечивает гармоничное  соотношение системы с ее внутренней и внешней средой и развитие самой  системы, функционирующей в конкретном пространстве. Кроме того, адаптация  – это такое взаимодействие человека с окружающей средой, которое позволяет  ему выживать в ней, достигая свои целевые установки наиболее рациональным путем, сохраняя при этом сред обитания. Сейчас практически невозможно найти  такую область деятельности, где  не присутствовала бы потребность в  адаптации. Во многом это обусловлено  самой природой данного явления, которое постепенно распознается человеком  и приводит его к пониманию  важнейшей характеристики адаптации, заключающейся в ее универсальном  свойстве – быть всегда и во всем. В этом отношении данную функцию  можно считать универсальной.

Адаптация начинается с общей ориентации, включающей информирование об организации в целом и структурном подразделении, где предстоит работать новичку. В результате сотрудник знакомится с историей фирмы, характером деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, правила внутреннего распорядка. Общую ориентацию может проводить кадровая служба с участием непосредственного начальника подразделения, используя как традиционные беседы и демонстрации, так и специальные видеофильмы, брошюры и возможности компьютера. Во время этого периода приспособления у человека через адаптацию к вырабатывается новое отношение к работе. Эдгар Шейн определяет АДАПТАЦИЮ «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях»