Базовая концепция стратегического менеджмента

Политико-правовые факторы (Р):

1. Правительственная стабильность; +

2. Нет изменений в законодательстве  по отношению к легкой промышленности; +

3. Государство не оказывает  влияния на отрасль; +

4. Государство ничего  не делает для защиты интересов  отечественного производителя; -

5. Снижение единого социального  налога до 18%. +

Экономические факторы (Е):

1. Экономическую ситуацию  в стране можно охарактеризовать  как стабильную; +

2. Уровень инфляции составляет 11%;

3. Цены на энергоресурсы  постоянно растут; -

4. Высок процент импорта  продукции легкой промышленности. -

Социально-культурные факторы (S):

1. Благоприятная демографическая  ситуация; +

2. Намечается изменение  структуры доходов в сторону  увеличения (повышение з/п бюджетникам); +

3. Слабая активность потребителей. -

Технологические факторы (Т):

1. Постоянно обновляются  и совершенствуются технологии  производства изделий легкой  промышленности; +

2. Появляется новое усовершенствованное  оборудование, позволяющее существенно  улучить качество продукции и  сократить время его изготовления. +

Из перечисленных факторов можно выделить те, которые могут  оказать благоприятное воздействие на деятельность организации, создавая ей дополнительные возможности, такие факторы отмечены +, а неблагоприятные факторы, создающие угрозу, отмечены. -

SWOT – анализ:

По результатам ранее  проведенных анализов составляется матрица SWOT, которая позволяет установить связи между сильными и слабыми  сторонами внутри организации и  внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

Для успешного анализа  окружения организации важно  уметь оценивать угрозы и возможности  с точки зрения их важности и степени  влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Возможности: приобретение новых технологий и нового оборудования; выход на новые сегменты рынка; имеют  большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности: расширение производства; расширение ассортимента; экономическая  стабилизация можно использовать, когда  у организации будет достаточно ресурсов.

Возможности: использование  новых разработок в области НИОКР; невысокий уровень инфляции; увеличение доходов населения не заслуживают  внимания организации.

Для оценки угроз организации  составляется похожая матрица.

Угрозы: рост цен на энергоресурсы; проверки со стороны контролирующих органов; возможность появления  новых конкурентов представляют очень большую опасность для  организации и требуют немедленного и обязательного устранения Угрозы: высокий процент дешевого импорта; сдача позиций на рынке из-за отсутствия рекламы; износ оборудования также должны быть устранены в первостепенном порядке.

Угрозы: повышенные требования к качеству продукции со стороны  заказчика; ужесточение экологических  стандартов; снижение активности потребителя  должны быть рассмотрены и постепенно устранены.

Угрозы: отток квалифицированных  кадров на другие предприятия; лишение  выгодных заказов из-за не отлаженных коммуникаций; снижение уровня специалистов относительно конкурирующих организаций  должны периодически отслеживаться  руководством.

4.2.  Использование стратегии управления на предприятии

ООО "Уральский  союз"

 

Миссия организации ООО "Уральский союз" стремиться производить конкурентоспособные швейные изделия, в основном, специальное обмундирование для сотрудников МВД, позволяющее удовлетворять потребности местного рынка и соответствующее всем требованиям заказчика, создавать новые модели одежды и осваивать новые рынки сбыта. Деятельность организации направлена на сохранение и развитие потенциала отрасли, создание новых рабочих мест и культуры производства, позволяющей сотрудникам комфортно себя чувствовать внутри организации".

Цели организации. Осмыслив результаты анализа среды, и определившись  с миссией, организация должна поставить  перед собой общие долгосрочные цели для организации в целом, а также конкретные индивидуальные цели для своих подразделений.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия  занять определенное место в бизнесе.

Для этого выделим семь ключевых пространств, в рамках которого определим долгосрочные цели предприятии:

1. Положение на рынке:  Увеличить долю рынка предприятия  на 20%;

2. Производство: Повысить  производительность труда. Повысить  качество продукции. Снизить издержки  производства;

3. Финансы: Добиться наиболее  рационального использования финансовых  ресурсов;

4. Инновации: Совершенствовать  способы организации производства  и постоянно осваивать новые  технологии;

5. Маркетинг: Ежегодно  предлагать на рынок новый  товар;

6. Управление персоналом: Повысить уровень оплаты труда  до уровня среднего по стране;

7. Менеджмент: Совершенствовать  методы управления.

Определившись с долгосрочными  целями, необходимо установить конкретные цели для каждого подразделения:

1. Маркетинг: Расширить  число потребителей на 10% к концу  года;

2. Финансовый отдел: Увеличить  рентабельность с10% до12% к концу  года;

3. Отдел кадров: Подобрать  квалифицированных рабочих на  вновь создающиеся места. Пересмотреть  и увеличить оклады персонала;

4. Экспериментальный участок:  Разработать и внедрить к концу  года 5 новых моделей. Усовершенствовать  технологию на старые модели;

5. Закройный цех: Повысить  качество кроя изделий. Добиться  экономии ткани при раскрое;

6. Швейный цех: Повысить  производительность труда. Повысить  качество выпускаемых изделий.

7. Механический участок:  Усовершенствовать оборудование  с помощью малых приспособлений, с целью экономии времени при  пошиве и улучшения качества  изделий. Установить 10 новых единиц  оборудования.

Выбор и оценка стратегии  организации. Определившись с миссией  и целями организации, учитывая сильные  и слабые стороны предприятия, а  также влияние угроз и возможностей со стороны внешней среды на организацию, необходимо выбрать стратегию управления предприятием на корпоративном уровне и на уровне функциональных подразделений. Для этого необходимо:

- уяснить текущую стратегию  организации; 

-из ряда стратегических  альтернатив выбрать наиболее  подходящую.

Уяснение текущей стратегии. Предприятие нацелено на производство, в основном, четырех - пяти моделей  изделий и работу с одним заказчиком фирмой "Оренбургтекстиль". Разнообразия в моделях не наблюдается, нет попыток освоить новые сегменты рынка, не ведется поиск новых покупателей.

Структура организации слабо  функционирует из-за плохих коммуникативных  связей и отсутствия четких должностных  обязанностей.

Нет четко сформулированных целей, как общих для всей организации, так и целей для каждого  подразделения. Не прикладывается ни каких  усилий в области НИОКР.

Состояние отрасли. В отрасли  швейной промышленности наблюдается, хоть и незначительный, подъем. Направление  на производство специализированной одежды можно считать правильным, так  как на нее есть спрос.

Предприятие можно оценить  как конкурентоспособное в своей  отрасли, так как есть необходимый  технологический опыт, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры.

Выбор стратегии фирмы.

Из ряда эталонных стратегий  для предприятия более всего  подойдет стратегия концентрированного роста, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации новых видов изделий, а также улучшения своего положения  на рынке.

На основе поставленных целей  и имеющихся возможностей внешней  среды можно сформулировать общую  стратегию фирмы:

Повысить конкурентные преимущества, путем развития производства, улучшения  качества продукта и внедрения на новые сегменты рынка.

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

 

Для предприятия  любой формы  собственности и любых масштабов  хозяйственной  деятельности существенно  управление хозяйственной деятельностью,  определение стратегии, а так  же планирование. В настоящее время  руководители российских предприятий  вынуждены принимать хозяйственные  решения в условиях неопределенности  последствий таких решений,  к  тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического  опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны,  в которых работают  предприятия,  характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении  потребителей,  позиции конкурентов, о правильном  выборе  партнеров,  нет надежных источников получения  коммерческой и иной информации. Кроме  того у российских менеджеров нет  опыта в управлении фирмами в  рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество  проблем.  Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную  продукцию, чувствуют ограничения  со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей.  Вопрос  сбыта вошел в сферу  непосредственного контроля руководства  предприятий.  Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных  работников службы сбыта. Сейчас почти  все предприятий осознали  важность  сбытовой программы. Большинству  из  них  приходится решать тактические  вопросы, т.к. многие уже столкнулись  с проблемой затоваривания складов  своей продукцией и резкого падения  спроса на нее.  Осталась неясна стратегия  сбыта продукции на рынке. Пытаясь  менять ассортимент,  многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары.  Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент,  предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе  потребителей  учитывают:  непосредственный контакт,  связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика.  Весьма актуальным для  предприятия  стал поиск новых  потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых  потребителей самостоятельно).

Также замечено  новое явление - взаимоотношения предприятий с  новыми коммерческими структурами,  которые часто занимаются  реализацией  части  продукции  предприятия,  а остальная часть сбывается  по старым каналам. К тому же предприятие  может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта  продукции в современной российской действительности, в условиях, когда  внутренний платежеспособный спрос  на продукцию ограничен, стал выход  на международный рынок. Однако это  возможно только для предприятий  с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентноспособность их товаров.

Таким образом,  менеджмент и стратегическое управление деятельности  предприятия  необходимы в любой сфере хозяйственной  деятельности.  Вместе с тем,  здесь  еще имеется  множество проблем  и существенных недостатков,  требующих  скорейшего разрешения,  что,  в  свою очередь,  позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

 

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Питерс Т. Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений. СПб., Стокгольмская школа экономики, 2005, с. 126-131.

2.Xэмел Г., Прахалад К., О'Нил Д. Стратегическая гибкость. Менеджмент в условиях нестабильности. СПб., "Питер", 2005, 384 с.

3.Стратегический менеджмент.  Под ред. Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2005. — 496 с

4. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

 
5 «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 78 стр.

6. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М.: Эксмо, 2007.    

 Кузнецов Б. Т. Стратегический  менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. –  336с.

7.       Минцберг М. Х., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – Спб.: Питер, 2006. – 400с. 

8.    Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2005. – 558с.