Базовая концепция стратегического менеджмента

Существует несколько, методологических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов, который может быть успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации. На рис.5 представлена матрица «возможностей по товарам/рынкам», которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

 

 

 

 

	РЫНКИ
Т О В АР Ы		Существующие	Новые
	Существующие	I Стратегия -“улучшай то, что ты уже делаешь”	III Стратегия развития  рынка
	Новые	II Стратегия разработки  новых продуктов	IV Стратегия  диверсификации

 

Рис. 5. Матрица возможностей по товарам/рынкам

I Стратегия - “улучшай то, что ты уже делаешь” показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться, или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т. п.

II Стратегия разработки новых продуктов показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т. п.  

III Стратегия развития рынка обозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

IV Стратегия  диверсификации - эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратеги диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей. Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще вceгo общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами по каждой из них. В этом случае общая стратегия организации формулируется с использованием слов «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке её на прежние рынки, так как спрос на неё еще высок.

 Затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию;

 затем создаем новые  модификации популярных изделий  и поставляем их на старые  рынки с целью, стимулировать повторные покупки.

 

Глава  4. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО "УРАЛЬСКИЙ СОЮЗ"

4.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "Уральский союз"

 

Предприятие  ООО "Уральский союз" было создано в 1991г. для пошива спецодежды. Предприятие работает как с посреднической фирмой "Оренбургтекстиль", так и непосредственно с потребителями, подшивая на заказ специальные зимние и летние костюмы для военнослужащих, работников охранных структур, продавцов магазинов, строителей, медицинских работников.

Имущество ООО "Уральский союз" формируется за счет доходов, полученных от продажи продукции и сдачи в аренду площадей.

Структура управления организацией относится к функциональным структурам.

Единоличным исполнительным органом является директор, являющийся владельцем предприятия. Он руководит  текущей деятельностью, открывает  счета в банках, утверждает штатное  расписание, должностные обязанности. Ему подчиняются специалисты: главный  бухгалтер, мастера закройного и  швейного цехов, экономист, специалисты  сбыта и снабжения, экспериментального участка, отдел кадров.

Бухгалтерский учет, документооборот  и статистическая отчетность осуществляется в соответствии с действующим  законодательством. Персонал комплектуется  в соответствии со штатным расписанием.

Техническую базу предприятия  составляют: промышленные площади, складские  и ремонтно-технические помещения; производственно-техническое оборудование.

Персонал предприятия  комплектуется в соответствии со штатным расписанием. В настоящее  время списочная численность  рабочих составляет 106 человек. Найм персонала осуществляется с учетом уровня образования, стажа, квалификации работников.

Анализ внутренней среды  предприятия:

Для анализа внутренней среды  необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться  как сильные и слабые стороны  предприятия, оценить их важность и  установить какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Анализ сильных и слабых сторон организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами  обладает организация. Внутренняя среда  имеет несколько срезов, состояние  которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды: кадровый, организационный, производственный, финансовый, маркетинговый. Анализ этих сфер позволяет  составить комплексное представление  о внутренней среде организации.

Кадры: стиль управления высшего руководства носит чисто  авторитарный характер, инициатива снизу  пресекается в большинстве случаев; квалификация персонала соответствует  ее текущим и будущим задачам; оплата труда в организации ниже, чем в среднем по отрасли, поэтому  идет постоянный отток кадров.

Организация общего управления: фирма использует линейную структуру  управления с четким распределением прав и обязанностей; плохая организация  системы коммуникаций, нет эффективного взаимодействия структурных подразделений; невысокая организационная культура.

Производство: производственные мощности не соответствуют конкурентным требованиям сегодняшнего дня, оборудование морально устарело; производственные мощности используются с недозагрузкой, есть возможность расширения производственной базы; недостаточен контроль качества в процессе производства (в раскрое  изделий).

Финансы и учет: требуется  более эффективный контроль за издержками, необходимо снижать издержки; капитальных затрат недостаточно для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности, необходимо привлекать инвесторов.

Маркетинг: не проводятся необходимые  исследования рынка, нет информации, позволяющей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей; имеются возможности для выхода на рынок с новыми продуктами; необходимо освоение новых рынков.

Позиции организации по отношению  к конкурентам по таким направлениям деятельности как: стратегия организации, организационная культура, инновации, информационные технологии, уровень  менеджмента, маркетинга, умение торговать - очень слабы, и организации необходимо уделять им больше внимания; по таким  позициям как: финансы, структура затрат, способность к лидерству, уровень  производства, качество специалистов и рабочих, корпоративная культура - нейтральны; а по таким направлениям как: качество персонала, способность к лидерству первого лица, репутация на рынке, отношения с органами власти всех уровней - предприятие превосходит своих конкурентов (сильные позиции).

Анализ непосредственного  окружения:

Изучение непосредственного  окружения организации необходимо для правильной оценки тех составляющих внешней среды, с которыми организация  находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать  существенное влияние на характер и  содержание этого взаимодействия и  тем самым активно участвовать  в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз к  ее дальнейшему существованию.

Компонентами непосредственного  окружения являются: покупатели; поставщики; конкуренты;

Составление профиля покупателя. Покупателями продукции предприятия ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" являются: посредническая фирма "Оренбургтекстиль", подписавшая договор на размещение крупного заказа (5000 изделий в год) на пошив специальных зимних и летних костюмов для сотрудников МВД и ДПС; военнослужащие, которые делают небольшие заказы на пошив форменной одежды; охранники, работники магазинов, медработники, строители, почтальоны - все они делают заказы на небольшие партии изделий.

Можно видеть, что покупателями являются люди, работающие в тяжелых  условиях, в основном, на улице. Этим людям необходима теплая, удобная  функциональная одежда, не создающая  помех в работе, защищающая от холода и водонепроницаемая. Продукция  фабрики соответствует всем требованиям  покупателя и в полной мере удовлетворяет  его запросы.

Сила торга покупателя. Соотношение степени зависимости  покупателя и продавца можно оценить  как равные. Основной покупатель фирма "Оренбургтекстиль" хорошо информирована о других производителях, но ее удовлетворяет качество и цена производимой продукции, а также выполнение заказов, в точно, ранее оговоренные сроки, чего не могут предложить другие производители. К тому же переход на другого производителя будет дороже стоить, и фирма потеряет время пока другое предприятие освоит этот ассортимент. Для фабрики ООО "Уральский союз" также выгоднее продолжать работать со старым заказчиком, так как уже знакомо с его требованиями и хорошо освоило данный вид продукции.

Анализ поставщиков. Поставщиками предприятия ООО "Уральский союз" являются: поставщики ткани и материалов; поставщики фурнитуры и ниток; поставщики оборудования и запчастей к нему; поставщики информации.

Поставщиками ткани и  материалов являются текстильные предприятия: "Балашовский текстиль" г. Балашиха Московская обл.; "Челябинскшелк" г. Челябинск.; "Чайковский текстиль" г. Чайковский Пермская обл." Фурнитуру  и нитки на предприятие поставляет фирма "Гамма" г. Москва. Оборудование и запчасти закупаются у фирмы  "Паннония" г. Москва.

Информацию о новейших конструкторских и технологических  разработках покупают у дома моделей "Кузнецкий мост".

Поставщиками трудовых ресурсов являются: профессиональное училище  № 32; Профессиональное училище № 35 п. Энергетик.

Все поставщики являются давними партнерами предприятия и им нет альтернативы на внутреннем рынке. Связи с ними давно отлажены, все поставки ведутся пунктуально и в обозначенные сроки, качество поставляемой ими продукции соответствует требованиям ГОСТ.

Анализ конкурентов. Конкурентная среда "Уральский союз" формируется из предприятий производящих аналогичную продукцию на близких к ней территориях.

К конкурентам фирмы можно  отнести такие предприятия как:

- Орская швейная фабрика;

- ООО "Содружество" г. Магнитогорск;

- ООО "Эль-текс" г. Оренбург;

- ООО "Паритет Поволжья" г. Самара.

Все ранее перечисленные  фирмы занимаются пошивом и реализацией  спецодежды и одежды для медработников.

Конкурентами также являются торговые организации, продающие спецодежду и одежду, например магазины "Спецодежда" и "Мануфактурная лавка", а так  же предприниматели, продающие дешевую  одежду из Китая, которую можно использовать как рабочую одежду.

Для того чтобы не сдавать  своих позиций на рынке организации  необходимо создавать барьеры на пути вхождения новых фирм на рынок. Следует, уменьшая издержки добиваться снижения цен на продукцию, за счет увеличения масштаба производства, повышать качество производимой продукции, углубляя специализацию производства.

Анализ макроокружения предприятия:

Для того чтобы выяснить и оценить как факторы макросреды влияют на результаты текущей и будущей деятельности предприятия проводим PEST - анализ.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии  предприятия: