База стратегічних даних (БСД) та інформаційна система стратегічного управління

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Поняття стратегічний  бізнес – одиниці (СБО).

Стратегічна зона для господарювання (СЗГ).

2.1 Поняття стратегічної бізнес-одиниці

В основі виділення підрозділів підприємства лежить засноване на тих або інших принципах угруповання його діяльності. Причому чим більша різноманітність видів діяльності має місце на підприємстві, тим складніша його управлінська структура. У класичному дослідженні найбільших корпорацій США американський історик підприємництва Альфред Чандлер показав, що успішно діючі корпорації мають тенденцію до шаблонного структурного розвитку по мірі їхнього зростання й розширення. У його роботах були виділені три послідовні стадії структурного розвитку (при цьому еволюція структури розглядалася як реакція на ускладнення управлінських завдань):

Перша стадія: проста структура

Перша стадія являє собою  зразок підприємця, що засновує фірму для реалізації будь-якої ідеї (товару або послуги). На цій стадії фірма має структуру, що дозволяє підприємцю безпосередньо керувати діяльністю кожного службовця, приймати всі важливі рішення й перебувати в курсі всіх подій в організації. Таким чином, фірма на першій стадії характеризується неформальною структурою, планування зазвичай має короткостроковий і реактивний характер. Сильна сторона підприємства полягає в його гнучкості й динамічності, а його найбільш слабким місцем є те, що в цьому випадку підприємець несе повну відповідальність як за вибір стратегії, так і за реалізацію окремих оперативних завдань. У результаті по мірі зростання підприємства розвивається і так звана криза керівництва (підприємець не справляється з усім комплексом типових функцій менеджменту). Підприємство повинне розв'язати цю кризу, перш ніж воно зможе увійти в другу стадію структурного розвитку.

Друга стадія: функціональна  структура

На другій стадії підприємець замінюється або доповнюється групою керуючих, що мають функціональну спеціалізацію: НДДКР (науково - дослідницькі й досвідчено - конструкторські роботи) , виробництво, маркетинг, фінанси, персонал. Перехід до цієї фази вимагає істотних змін стилю управління вищого керівника підприємства, особливо якщо він є засновником фірми. Якщо цього не відбудеться, то залучення додаткових фахівців може не принести істотної користі підприємству. Сконцентрувавшись на одній привабливій галузі, підприємство, що перебуває в другій фазі розвитку, може функціонувати дуже успішно. Однак при переході на нові види продукції інших галузей переваги функціональної структури можуть бути втрачені. У тому числі може розвитися криза автономії, за якої людям, що управляють цими новими виробничими лініями (новими видами бізнесу), потрібно більше волі в прийнятті рішень, ніж вони мають у рамках сформованої функціональної структури.

Третя стадія: філіальна (дивізіональна) структура

Підприємство на третій стадії розвитку фокусує увагу на керуванні різними виробничими лініями в декількох галузях (різними видами бізнесу). Такі підприємства ростуть, диверсифікуя випуск продукції й розширюючи географію своєї діяльності. Ці підприємства розвиваються в напрямку до філіальної структури із центральним штабом і децентралізованими оперативними підрозділами, причому кожний підрозділ (одиниця бізнесу) є функціонально організованою компанією в другій стадії розвитку. Таким чином, різні одиниці бізнесу можна розглядати як самостійні виробничо- комерційні підрозділи, що поєднують усі види діяльності по виробництву й реалізації будь-якого виду продукції й навички, що дозволяють керівникам розвивати роботи на конкретному ринку.

Компанією General Electric і консалтинговою фірмою США "МакКінсі" в 1971р. був  розроблений успішний метод структуризації великої корпорації як варіант філіальної структури. Корпорація "Дженерал Електрік" у у той час була однією з найбільш диверсифікованих компаній Америки: вела виробничо-господарські операції майже в 32 галузях промисловості, що породжувало проблеми ефективного централізованого керівництва нею. У цій ситуації "Дженерал Електрік" здійснила радикальну реорганізацію. Для оперативного управління і контролю була збережена існуюча структура (170 відділень, об'єднаних у 50 філіалів, які, в свою чергу, становили 10 груп відповідно до звичної ієрархічної схеми), а для передбачення майбутнього організації всі види діяльності були поділені на 43 незалежні господарські одиниці, які могли діяти як окремі, ізольовані одна від одної. їх назвали стратегічними господарськими центрами.

Основою для прийняття  такого рішення була система "планування-програмування-розроблення бюджету" (ППБ), яку запровадили в Міністерстві оборони США. Р. МакНамара і Дж. Хітч розробили новий підхід до прогнозування стану зовнішнього середовища. На відміну від попередньої практики, коли прогноз складала кожна функціональна служба, виходячи з власних інтересів, у системі ППБ зовнішнє середовище розподілялося на "поля стратегічних завдань". У процесі подальшого впровадження цих ідей в "Дженерал Електрік" кожному сегменту ринку відповідав певний стратегічний господарський центр (СГЦ). Такі самостійні господарські підрозділи компанії отримали назву стратегічних бізнес-одиниць.

Стратегічна бізнес-одиниця (СБО) - це частина організації, для товарів чи послуг якої існує окремий зовнішній ринок, відмінний від інших СБО.

Важливо пам'ятати, що СБО - це підрозділ організації, виділене для розробки стратегії. Вона може бути - чи не бути - і структурною частиною організації, наприклад відділом або підрозділом. На практиці СБО дуже часто включає в себе кілька формальних структурних частин, тому для них потрібна координація єдиної бізнес-стратегії.

Для виділення СБО в організації повинні бути виконані три умови:

* наявність зовнішнього  ринку;

* унікальні (які відрізняються від інших СБО) клієнти і конкуренти;

* наявність повноважень  з реалізації стратегії.

Незважаючи на видиму простоту, на практиці рішення з питань виділення СБО в компанії не завжди так очевидні. В основі виділення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку. Сегментація ринку -- це процес поділу ринку, тобто поділ клієнтів організації на певні групи, які мають однакові потреби. Об'єкти, що входять у сегмент, повинні мати загальні ознаки. Найчастіше виділяють сегменти ринку, орієнтовані на певні групи клієнтів чи окремі регіони.

Наведемо короткий приклад: є якась компанія, яка надає  населенню кілька продуктів - послуги  кафе, продаж кондитерських виробів, продаж свіжоспечених хлібобулочних виробів. Причому реалізація здійснюється територіально в одному місці. Виникає питання: скільки в цьому випадку бізнес-одиниць? Правильна відповідь - три, у кожній з яких свій клієнт, свої конкуренти. Відмова від виділення якої-небудь СБО призведе до того, що цей напрямок стане другорядним і почне втрачати свою конкурентну перевагу, перетворившись на додаткову послугу.

Сукупність бізнес-одиниць, що належить одному і тому ж власникові, у стратегічному менеджменті називається бізнес-портфелем. Такий портфель іноді називають корпоративним, щоб відрізнити його від портфеля цінних паперів.

Процес створення корпоративного портфелю - це більше, ніж організаційна  ініціатива, наслідком якої є делегування  задач і відповідальності. Управління підрозділами може лише тоді успішно здійснюватись, коли створені реальні господарські одиниці, підрозділи, яким властиві характеристики окремих компаній. У підрозділу присутнє власне «поле для битви», де знаходиться ряд впорядкованих раніше продуктово-ринкових комбінацій. Щоб визначити сферу діяльності, необхідно уявити, що різноманітні дії компанії схематично розділені і згідно визначеній логіці розподілені між підрозділами. Ідеальну картину отримуємо тоді, коли кожна бізнес-одиниця несе відповідальність за власні продукти і ринок.

Люди всередині підрозділу формують команду, яка працює разом, щоб реалізувати визначені бізнес-цілі. Бізнес-одиниця має свою власну корпоративну культуру і може також мати власну організаційну структуру, систему матеріального стимулювання.

Не дивлячись на незалежність, кожна бізнес-одиниця залишається  невід'ємною частиною батьківського  організму. Зв'язки з іншими бізнес-одиницями  і всією компанією мають першочергове значення для кожного підрозділу. Без цих зв'язків бізнес-одиниця не зможе вижити або зробить це, але дуже не ефективно

 

 

 

 

 

 

 

2.1Стратегічна зона для господарювання (СЗГ)

Стратегічна зона господарювання — певний сегмент ринку, на який організація має або хоче мати вихід.

Як відомо, процес вибору СЗГ починається з визначення потреби потенційних споживачів продукції. Залежно від характеру  задоволення цих потреб досліджують можливі технологічні рішення, пов'язані з її виробництвом. За результатами аналізу можливостей задоволення потреб і технології виробництва прогнозують можливий тип клієнта (покупця), який у перспективі може придбати ці товари за ціною, рівень якої зумовлений витратами виробництва відповідно до вибраної технології. Потім визначають географічний район, у якому може концентруватися основна частина потенційних клієнтів. У процесі аналізу досліджують чинники, які безпосередньо впливають на конкретні значення кожного параметра СЗГ.

Розглянутий підхід до сегментації ринку і визначення СЗГ, на думку деяких вчених, може бути покладений в основу стратегічного аналізу лише за умов, коли ринкова ситуація характеризується сталим перевищенням попиту над пропозицією. Така ситуація може реально існувати на нових ринках, які протягом певного періоду динамічно розвиваються. Такі умови зокрема створюються в країнах з перехідною економікою, де певний час при організації і плануванні підприємницької діяльності визначальним є саме ринково-продуктовий підхід. Принципові зміни у співвідношенні попиту та пропозиції, які відбулися в ринковій системі розвинених країн, зумовили дещо інше трактування поняття стратегічної сегментації ринку. Відмінності між стратегічним та традиційним маркетиговим видом сегментації подано в табл. 2.1.

 

 

 

Таблиця 2.1. Основні характеристики маркетингової та стратегічної сегментації діяльності організації

Характеристика	Сегментація
	маркетингова	стратегічна
Об'єкт	Певний вид діяльності	Всі напрями діяльності в їх сукупності
Мета	Поділити покупців на групи, які характеризуються однаковими потребами, купівельною спроможністю, поведінкою в поточному році	Поділити ці напрями на однорідні групи, які характеризуються: однаковою технічною концепцією; однаковими технологіями; однаковими ринками; однаковими конкурентами
Призначення	Дає змогу адаптувати вироби до споживачів, виділити першочергові цілі, організувати ефективний маркетинг, приводить до змін у коротко- чи середньостроковому періоді	Дає змогу встановити можливості створення або придбання нових  напрямів діяльності; потреби розвитку або відмови від поточних напрямів діяльності

 

Отже, розглянутий підхід до стратегічної сегментації ґрунтується  на пошуку ключових чинників успіху й  базових компетенцій, їх індивідуалізації та створенні унікальних комбінацій і відповідає певному СГЦ.

Визначені СЗГ ретельно аналізують, щоб оцінити їхні перспективи. Серед  учених існують різні погляди на оцінку привабливості СЗГ, але найчастіше розрізняють однокритеріальний (базується на зростанні попиту) і багатокритеріальний підходи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практичне завдання

Є дані про продаж швейних виробів по містах. Розрахувати прогноз можливого продажу виробів в 2013р. Прогноз виконати виходячи з того, що залежність об’єму продажів від часу лінійна

Роки	Порядковий номер року у ряді динаміки	Продаж швейних виробів
2007	1	42,2
2008	2	48,2
2009	3	53,7
2010	4	55,3
2011	5	65,7
2012	6	63,9
Разом	21	329,0

 

Рішення

Роки	Порядковий номер року у ряді динаміки	Продаж швейних виробів	yt
2007	1	42,2	42,2	1
2008	2	48,2	96,4	4
2009	3	53,7	161,1	9
2010	4	55,3	221,2	16
2011	5	65,7	328,5	25
2012	6	63,9	383,4	36
Разом	21	329,0	1232,8	91