Аттестация работников и ее правовое значение

 

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………..3

Глава 1. ………………………………………………………………………5

1.1 Цели аттестации…………………………………………………………5

1.2 Традиционные методы  аттестации……………………………………...6

 

1.3 Методы и методики  оценки персонала……………………………….10

 

Глава 2. ………………………………………………………………………17

2.1. Этапы аттестации……………………………………………………….17

2.2 Подготовка документов…………………………………………………18

2.3 Проведение аттестации………………………………………………….19

Заключение…………………………………………………………………..21

Список использованной литературы……………………………..……….22

 

Введение

 

Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы  оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в  общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два  понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение  этим понятиям.

Аттестация – это процедура  определения соответствия сотрудников  своей должности. На Западе такого понятия  как «аттестация» не существует, а  есть понятие оценки.

Оценка персонала –  это процесс определения эффективности  деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий  получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка –  это более широкое понятие, чем  аттестация.

В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации  затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

 

Актуальность темы обусловлена  тем, что на современном этапе  развития бизнес-технологий большинство руководителей организаций, обладающих определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка и аттестация персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании. [1, с 124]

Цель данной работы состоит в определении понятий и целей оценки и аттестации персонала, а также рассмотрении их методов и процедур проведения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1.

 

1.1 Цели аттестации 

 

Известно, что основная задача аттестации персонала – это оценить  соответствие уровня труда, качества и  потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Иными словами, основной целью  аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же – реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес-процесса. Руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Аттестация персонала  может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных  с изменением компенсационного  пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников;

2. Принятие решений, связанных  с развитием организации (приведение  в соответствие человеческих  ресурсов с планами организации);

3. Принятие решений, связанных  с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем.

На этапе выработки  цели определяются:

1. Собственно цель и  ее конкретизация (подцели). Чем  четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться  результаты. Для начала целесообразно  охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

3. Как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую её обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

 

1.2 Традиционные методы  аттестации

 

 

 Методы аттестации, при которых  сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными  для большинства современных  компаний. Они эффективны в крупных  иерархических организациях, действующих  в условиях достаточно стабильной внешней  среды.

В то же время этим методам  присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных  динамичных компаний, которые функционируют  в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

сфокусированы на отдельном работники, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

основываются исключительно  на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении  «царя и бога» по отношению  к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает  в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

ориентированы на прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают  долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Наиболее старым и самым  распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную  форму, оценивая отдельные аспекты  работы сотрудника в течение аттестационного  периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной  подготовки, ни значительных затрат времени  или других ресурсов. Использование  данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

 

 

Однако данный метод обладает рядом серьезных недостатков:

аттестацию проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически  всегда отражаются) личные взаимоотношения  с подчиненным;

стандартная шкала не учитывает  особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что  может повлиять на качество оценки.

Для преодоления этих недостатков  некоторые организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки (возможно несколько  расширенная и углубленная) заполняется  не сами руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное  собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная  форма представляется на утверждение  руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании  этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области. Также  усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и  тем же человеком.

Другим подходом к аттестации является использование сравнительных  методов оценки персонала. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения  с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих  сотрудников с условную цепочку  – от лучшего к худшему по результатам  работы за аттестационный период.

При распределении все  сотрудники классифицируются по группам (лучшие, худшие, хорошие, средние и  др., обычно в процентном соотношении  от общего числа работающих в данном подразделении).

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко  понимать, а их результаты могут  быть

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки  целей.[9, с 287]

Управление посредством  установки целей начинается с  совместного (сотрудник и его  руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких  целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период.

По истечении аттестационного  периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и  всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

Многие компании используют МБО (англ. Management By Objectives) для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Основным недостатком  данного метода является то, что  оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности  ее использования для принятия решений  о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении  заработной платы и т.д.

 

1.3 Методы и методики  оценки персонала

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени  относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении  успешного отраслевого или функционального  опыта, использовании прецедентного  опыта в принятии решений. В большинстве  случаев оценка - это сравнение  полученных в ходе исследования характеристик  с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Количественные  методы

Количественные методы можно  охарактеризовать как формализованные  и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с  их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является АНКЕТИРОВАНИЕ. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов".

 В данном случае  анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов  значительно экономит время как  опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой  полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс  психодиагностических методик, предназначенных  для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого  метода диагностируют особенности  характера, темперамента, межличностных  отношений, мотивационную и эмоциональную  сферы. С этой целью применяются  конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них: