Ассортиментная политика предприятия

 

Таким образом, увеличение выручки от реализации положительно скажется на туфлях, что позволит избежать убытков и даже получить прибыль. Кроме того, дальнейшее 10%-е увеличение выручки от реализации даст возможность  увеличить прибыль от реализации туфель на 20,3%. Для других товаров  увеличение прибыли с ростом выручки  от реализации замедляется с 4,4 до 0,3, т. е., в 15 раз. Кроме того, 10%-е увеличение выручки от реализации увеличивает запас финансовой прочности только на 7%.

На данном этапе увеличение выручки от реализации можно получить только за счет увеличения цен, однако, рыночная ситуация может  помешать этому и привести не к  росту, а к снижению объема продаж и выручки от реализации. Таким  образом, данный вариант является малоприемлемым для избежания убыточности товаров. Альтернативой здесь может служить снижение переменных издержек или их увеличение, но более медленными темпами, чем выручка от реализации. Одним из возможных мероприятий, в данной ситуации, является изменение ассортиментной политики предприятия (табл. 3). Итоговые результаты расчетов приведены в таблице 2.4.

 

Таблица 2 4 Итоговые результаты расчетов

№	Показатель	Туфли	Ботинки	Сапоги
1	Выручка от реализации, р.	19208	35672	48014,4
2	Переменные затраты, р.	14100	6610	22400
3	Валовая маржа, р.	5108	5732,4	13272
4	Валовая маржа в % к выручке от реализации	27,0	46,4	37,2
5	Прямые постоянные затраты, р.	850	730	1470
6	Переменные затраты + прямые постоянные затраты, р.	14950	7340	23870
7	Промежуточная маржа, р.	4258	28332	24144,4
8	Промежуточная маржа в % к выручке от реализации	22,2	80,0	50,2

 

Углубленный оперативный анализ показывает, что  среди выпускаемых изделий наибольших прямых постоянных затрат требуют сапоги, а наименьших ботинки. Кроме того, доля промежуточной маржи ботинок  в выручке от реализации составляет 80%, что однозначно свидетельствует  в пользу их дальнейшего производства. Сапоги имеют долю промежуточной  маржи 50,2% при доле валовой маржи 37,2%, что является аргументом в пользу их дальнейшего производства.

Расчет  величины промежуточной маржи и  ее коэффициента для туфель свидетельствует  в пользу их исключения из ассортимента. Однако предыдущий расчет показывает, что в этом случае произойдет перераспределение  величины постоянных издержек, что  неизбежно приведет к получению  убытков от реализации сапог. Кроме  того, исключение туфель из ассортимента снижает долю запаса финансовой прочности  в выручке от реализации до 1,5, что  свидетельствует об ухудшении финансового  состояния предприятия, не считая уменьшения прибыли в 17 раз. Таким образом, изменение  ассортиментной политики на данном этапе  для предприятия неприемлемо  и ему необходимо искать другие пути избежания убытков.

Имея  в своем потенциале такое мощное оружие, как операционный анализ, можно  управлять объемом продаж, зная, сколько необходимо продать продукции, чтобы покрыть затраты. Добиться его снижения можно различными путями - повышая цену или объем реализации, снижая переменные и условно-постоянные затраты. С помощью операционного анализа финансовый менеджер ведет поиск наиболее выгодных сочетаний переменных и условно-постоянных затрат, цены и объема реализуемой продукции. Например, иногда лучше снизить цену и за счет этого увеличить объемы продаж. В других случаях целесообразно увеличить некоторые условно-постоянные затраты (например, расходы на рекламу), в результате чего возрастет реализация. Можно воспользоваться и другими вариантами.

 

РАЗДЕЛ 3. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И  ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

В условиях рыночных отношений формирование ассортимента является одним из важнейших условий  организации эффективной работы предприятия. Формирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной  деятельности - сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные  разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление  и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и  перспектив развития хозяйственной  конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость  увязки формирования ассортимента с  маркетингом и контролем с  целью постоянной корректировки  показателей производства и сбыта  вслед за изменениями спроса на рынке. Формирование ассортимента – это  первый и основной шаг в стратегическом планировании присутствия фирмы  на рынке.

Товарная  политика предполагает определенные целенаправленные действия товаропроизводителя или  наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. Она призвана обеспечить преемственность решений  и мер по формированию ассортимента и его управления; поддержанию  конкурентоспособности товаров  на требуемом уровне; нахождению для  товаров оптимальных товарных ниш (сегментов); разработке и осуществлению  стратегии упаковки, маркировки, обслуживанию товаров. Хорошо продуманная товарная политика не только позволяет оптимизировать процесс обновления товарного ассортимента , но и служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации.

Приступая к планированию ассортимента и разработке новой продукции, следует всегда помнить, что никакие, самые хорошо продуманные планы сбыта и  рекламы не могут компенсировать ошибки, допущенные ранее при планировании ассортимента продукции, т.е. при отборе и оценке продукции, его техническом испытании, изучении рынка и проведении пробной продажи. Потенциальные трения между производственными подразделениями и службой маркетинга могут свести на нет лучшие намерения и тех и других, и привести к принятию неудачного компромиссного решения.

Планирование  ассортимента продукции предполагает координацию целого ряда взаимосвязанных  видов деятельности: научно-технических  исследований и разработок, исследований рынка, организации товародвижения, стимулирования сбыта и рекламы. Максимальная эффективность достигается  не столько за счёт оптимизации каждого  элемента в отдельности, сколько  суммой составных частей.

Любой замысел  новой продукции, прежде всего, должен быть протестирован на её значимость группой потенциальных Потребителей с точки зрения его полезности и наличия самой потребности, а так же уровня цены, по которой  она может быть реализована.

Если  замысел встречает благоприятный  отклик, он должен быть воплощен в “предложение”  Потребителю. Задача планирования ассортимента заключается, прежде всего, в том, чтобы  подготовить потребительскую спецификацию на изделие, передать её проектному отделу, а затем проследить, чтобы опытный  образец был испытан, при необходимости  модифицирован и доведён до товарного  состояния.

Как бы логично  ни звучало всё изложенное, необходимо признать, что подобная организация  планирования ассортимента продукции  пока применяется только на отдельных  предприятиях.

Не следует  думать, что планирование ассортимента продукции это нечто такое, что  относится только к новым изделиям. Хотя внедрение новых изделий, несомненно, имеет первостепенное значение для  дальнейшего развития и рентабельной деятельности любого предприятия, необходимо планировать мероприятия. В большинстве  случаев освоение новых изделий финансируется за счёт отчисления с выручки от реализации текущей продукции, которую предприятие поставляло на рынок в течение ряда лет и, которую оно надеется продавать ещё на протяжении ряда лет.

Поиски  нового применения и новых рынков для уже существующей продукции  необходимы для того, чтобы обеспечить более надежную основу деятельности предприятия. Очевидно, что ассортимент  уже выпускаемой продукции может  быть расширен, сокращён или заменен.

Увеличение объема продаж.

Конъюнктурные исследования показали, что среднеотраслевое значение рентабельности аналогичных  предприятий составляет 7,9% от оборота, то есть целью деятельности предприятия  является получение прибыли в  размере 49000*7,9% =3871 (руб.)

Если  переменные расходы по отношению  к объему реализации останутся на прежнем уровне, то есть процент  валовой маржи не изменится, то объем выручки от реализации, который соответствует новому уровню валовой маржи, будет определяться по формуле:

 

 

новая валовая  маржа=15720+3871=19141(руб)

.

 

Вывод. Для  того, чтобы предприятие смогло выйти из кризиса, необходимо выручить за продукцию 68117 руб.

Сокращение расходов и увеличение объемов реализации

Сумма, на которую следует сократить расходы, должна покрыть убытки и принести заданную прибыль 1520 + 3871 = 5391(руб).

Предположим, фирме удалось снизить постоянные расходы на 1000 рублей. Тогда убытки составят 520 рублей. Новая валовая  маржа должна покрыть новый уровень  постоянных расходов и дать прибыль  в размере 3871 рублей.

Новая валовая  моржа = валовая маржа1 + новые убытки + новая прибыль;

новая валовая  маржа = 13750 + 520 + 3871 = 18141.

Тогда объем  реализации должен составить (новая  выручка): 

Значит, чтобы предприятие могло выйти  из кризиса с помощью понижения  издержек и увеличения объема реализации, необходимо выручить за продукцию 64559 руб.

Изменение ассортимента продукции.

Для определения  направлений изменения ассортиментной политики необходимо провести сравнительный  анализ рентабельности различных групп  изделий, прекратить выпуск нерентабельной продукции и наращивать объем  продаж более рентабельной. С этой целью производится анализ выпускаемой  продукции при заданных исходных данных рентабельности изделий.

Изделие А – 12,6 %

Изделие В – 33,2 %

Изделие С – 25 %

На основе проведенного анализа предприятие  решает полностью прекратить выпуск наименее рентабельной продукции и  сосредоточить свое внимание на производстве изделий В и С.

Валовая маржа2 = постоянные издержки + прибыль – зарплата мастера;

валовая маржа2 = 15270 – 2500 + 3871 = 16641;

Валовая маржа 2 (В)= = 16641 – 2985 = 13656 (руб)

Выручка от реализации изделия В в новых условиях будет равна:

 

 

Выручка от изделия В =

 

Тогда выручка  от реализации продукции всего предприятия  составит

 

 

Выручка всего = 26000 + 35819 = 61819руб.

Оценка  риска.

Для оценки совокупного риска деятельности предприятия при реализации предложенных стратегий необходимо рассчитать уровень  сопряженного эффекта. Поскольку предприятие  убыточное, необходимо взять деньги чтобы вывести его из этого состояния. С целью выхода из кризисной ситуации руководство предприятия берет кредит в банке, процент за который составит 500 рублей.

 

 

 

 

Увеличение  выручки от реализации:

(1) = (3871+500)/3871=1,13

(2) = 19141/3871= 4,94

сопряженный экономический эффект =1,13 * 4,94 = 5,58

Увеличение  выручки и снижение расходов: (2) = 18141/3871= 4,69

сопряженный экономический эффект =1,13 * 4,69= 5,58

 

Таблица 3.1 Оценка различных направлений преодоления  кризисной ситуации

Направление выхода из кризиса	Выручка от реализации (руб)	Валовая маржа		Сила операционного рычага	Сопряженный эффект финансового и  операционного рычага
		(руб)	% к выручке
1. Увеличение выручки от реализации	68117	19141	28	4,94	5,58
2. Увеличение выручки и снижение  расходов	64559	18141	28	4,69	5,29
3. Изменение ассортиментной структуры	61819	19141	30	4,94	5,58

 

Уровень сопряженного экономического эффекта  дает возможность оценить совокупный риск предприятия, связанный с учетом обязательств по выплате процентов  за взятый кредит. Из расчетов следует, что наименьшим риском обладает вторая стратегия выхода из кризиса, по которой сопряженный экономический эффект будет равен 5,29.

При разработке программы выпуска необходимо обеспечить максимальный совокупный доход, что  предполагает отбор и включение  в план выпуска наиболее доходных видов продукции.

Произведем  анализ плановых показателей продукции  по доле продаж каждого вида продукции  и его рентабельности. Присвоим каждому  виду продукции ранг, исходя из того, что вид продукции, имеющий самую большую долю продаж и самую высокую рентабельность имеет первый ранг.