Ассессмент-центры. Посттренинговое сопровождение

 

Тренинг, как форма обучения, существует уже более 60 лет. Столько же существует проблема повышения его результативности.

Результативность тренинга напрямую зависит от использования сотрудниками полученных навыков или знаний на практике. Для большинства T&D специалистов очевидно, что сотрудникам нужно помочь в этом благородном деле. Для этого нужно организовать посттренинг – одно или серию мероприятий, поддерживающих процесс переноса навыков на практику.

Что не очевидно: как должен выглядеть посттренинговый процесс, какие формы у него бывают, какие у него цели, кто его должен вести, сколько он должен длиться.

Сейчас чаще всего используется самая простая форма посттренинга – через 3-5 недель после основного обучения тренер проводит короткое (3-4 часа) занятие. Он еще раз напоминает основные моменты тренинга и далее организует обмен опытом и уроками – как у кого идут дела с использованием полученных навыков, что работает, что нет. Если после основного тренинга были разработаны планы действий, тренер интересуется, дошли ли у участников руки до реализации намеченного.

Существующий подход к посттренингу грозит превратить его в формальность. Опасные сигналы уже видны – HR-менеджеры делают его либо для галочки, даже не ставя на него целей, либо отменяют вовсе, желая сэкономить бюджет на обучение. На самом деле, если нет финансовой возможности провести посттренинг с вашим тренером, это можно делать и самим, но в большинстве случаев и этого не происходит.

 

2.1. Виды посттренингов

 

Существует порядка 12 видов посттренингов, каждый из которых применяется для решения определенной задачи:

• закрепляющий;
• мотивирующий;
• развивающий;
• адаптирующий;
• психотехнический;
• психофизический;
• корпоративный;
• креативный;
• комплиментарный;
• компенсаторный;
• корпоративно-диагностический;
• индивидуально-диагностический.

 

2.2. Когда посттренинг бесполезен

 

В каких случаях посттренинг можно не проводить:

1. если компания или руководитель не требует от сотрудника применения полученных знаний или не контролирует использование;

2. если посттренинг – это  одно-единственное мероприятие в  очной форме;

3. если нельзя точно ответить  на вопрос: «Какие конкретные  результаты ожидаются от посттренинга?»;

4. если вы решили провести  какое-либо посттренинговое мероприятие  позже двух месяцев после основного  тренинга.

 

2.3. Кто проводит посттренинг

 

Компания без поддержки внешнего тренера может провести посттренинг, внешний тренер без поддержки компании – нет. Это связано с тем, что в посттренинговом процессе должны присутствовать 4 роли, и не все может выполнять внешний специалист.

4 роли при посттренинге:

1. участники. Их роль – выполнять несложные задания после тренинга и вырабатывать привычку использования нового на практике;

2. тренер (внешний или внутренний). Его роль – восполнить пробелы, которые остались после тренинга, поддержать участников морально, вдохновлять;

3. руководитель участников. Его роль – обеспечить востребованность новых навыков и знаний в ежедневной работе, давать ежедневную поддержку, демонстрировать намерения компании получить отдачу от обучения;

4. HR (T&D) менеджер / программный менеджер. Его роль – планирование, координация процесса, отслеживание, чтобы он прошел до конца, не зависал и на затух. Воодушевление всех участников процесса.

При планировании посттренинга важно помнить о двух моментах:

1. посттренинговое сопровождение  участников тесно связано с  усилиями по оценке результативности (эффективности) тренинга. Неправильно проводить эти процессы разрозненно. Нужно еще до начала обучения запланировать, что будет на посттренинге и как вы будете оценивать результативность, и совместить эти процессы;

2. люди охотнее применяют новые  знания и технологии, если они  видят, что это делают другие, и у них есть стимул.

 

2.4. Необходимые ресурсы

 

Посттренинговое сопровождение, как и любой другой проект, требует средств, времени и трудозатрат. Многие руководители организаций, принимая решение об обучении персонала и отказывая в проведении посттренинга, уверены, что главное – это финансы. Однако опыт внедрения подобных программ в разных организациях говорит о том, что люди – это все же главный ресурс компании. Они могут оказаться как движущей силой, так и практически непреодолимым препятствии в развитии бизнеса. То же – и в отношении посттренинга. Влияние человеческого фактора важно в ходе реализации всех его этапов, особенно, ключевого – разработки проекта, ведь в отсутствие идеи и внедрять нечего. Здесь необходимо участие профессионалов, творческих, нестандартно мыслящих людей, способных четко сформулировать цели и задачи обучения с учетом особенностей организационной культуры, меняющейся рыночной ситуации, характеристик персонала и многого другого.

Если разработку посттренинга осуществляют сотрудники компании, то для некоторой ревизии предлагаемого проекта, получения взгляда со стороны, стоит воспользоваться услугами внешних специалистов. Если же организацией такого рода обучения занимается тренинговая фирма, независимый консультант или тренер, то полезно провести презентацию проекта внутри компании для его осмысления, уточнения и корректировки, а также вовлечения персонала.

Выбор и разработка подходящего посттренинга требуют немало времени, также как и продвижение идеи в компании, и подготовка специалистов, которые будут его проводить. Кроме того, нужно «заложить» время и непосредственно на занятия сотрудников. С другой стороны, поскольку сроки угасания эффекта от основного обучения известны, стоит учитывать этапы посттренингового сопровождения еще при планировании базовой программы. Важно помнить: своевременное проведение посттренинга гарантирует, что полученные сотрудниками знания и навыки не будут забыты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Оценка персонала является неотъемлемым и исключительно важным процессом в организации. Ею приходится заниматься постоянно, даже если такая функция не значится в должностной инструкции ни одного из сотрудников вашей компании. Персонал оценивают на собеседованиях при подборе, потом – наблюдая за работой уже нанятых сотрудников, на аттестации (если таковая проводится), при продвижении работников и формировании кадрового резерва. Персонал оценивается при помощи разного рода инструментов, иногда вполне стандартизованных (как тесты и опросники), иногда весьма субъективных (как собеседование «в свободном стиле»), более или менее адаптированных к рабочей среде (в худшем случае – клиническими тестами для диагностики психопатий), а порой исключительно интуитивно. Оставим в стороне эмоции и рассуждения о том, что правильно использовать при оценке, а что недопустимо – на то есть законодательство, нормы морали и здравый смысл.

Нередко от руководителей можно слышать упрек в адрес обучающих организаций, дескать, курс обучения персонала, в который вложены значительные средства, не принес положительных результатов для бизнеса. Однако заказчикам не стоит забывать, что бизнес-тренинг дает только образец навыка и возможность его отработать в ходе практического применения. А поможет в этом посттренинговое сопровождение.

Целями посттренинговых занятий являются:

• актуализация полученных на тренинге знаний;
• активное перенесение знаний в практическую деятельность;
• знакомство и освоение новых методов, совершенствующих работу и жизнь;
• анализ ситуаций профессиональной деятельности, вызывающих затруднения в работе, и последующая практическая их проработка.

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Авдеев А.А. Управление персоналом: технология формирования команды. Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика. – 2003. – 544 с.
2. Баранова Г.В., Кобзева В.В. Посттренинговое сопровождение персонала. – СПб., Речь, 2003. – 128 с.
3. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб., Питер. – 2003. – 444 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник – 3-е издание. М.: Экономист – 528 с.
5. Даринская В.М., Чаплыгин И.А. Оценка и развитие персонала методом «Ассессмент-центр» - М.: Речь, 2008 г.
6. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995. – 224 с.
7. Клянманн М. Ассессмент-центр / пер. с нем. – Х: Изд. Гуманитарный центр, 2004. – 128 с.