Ассессмент-центры. Посттренинговое сопровождение

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Рязанский государственный университет имени С.А. Есенина»

Факультет социологии и управления

Кафедра управления персоналом

Направление 080400 – «Управление персоналом»

Дисциплина: Управление персоналом организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРЫ.

 ПОСТТРЕНИНГОВОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат

студента 2 курса

группы 9106

Иванова Д.А.

 

 

Научный руководитель:

ассистент Петрова И.С.

 

«___» _____________2013 г.

 

 

 

 

Рязань 2013

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение…………………………………………………………………………………...3

§1. Ассессмент-центры…………………………………………………………………...4

      1.1. История ассессмент-центров.................................................................................5

      1.2. Этапы ассессмент-центров………………………………………………………5

      1.3. Плюсы и минусы  ассессмент-центров…………………………………………..6

      1.4. Критерии оценки  ассессмент-центров…………………………………………..7

      1.5. Польза от ассессмент-центров…………………………………………………...8

§2. Посттренинговое сопровождение……………………………………………………9

      2.1. Виды посттренингов………….…………………………………………………10

      2.2. Когда посттренинг бесполезен……………………………………………........11

      2.3. Кто проводит посттренинг……………………………………………………...11

      2.4. Необходимые ресурсы………………………………………………………….12

Заключение……………………………………………………………………………….14

Список использованной литературы…………………………………………………...15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Руководство крупных компаний рано или поздно сталкивается с проблемой замещения руководящих постов и назначения начальников во вновь открывшиеся филиалы. Есть два пути решения этой проблемы, взять «своего» или пригласить человека со стороны. Но как выбрать подходящую кандидатуру и не ошибиться в выборе? Иногда хороший свой специалист, обладающий деловой хваткой и знанием тонкостей стратегии компании совершенно лишен лидерского таланта. И наоборот, прирожденный руководитель из другой компании может вообще не разбираться в специфике данного предприятия. А ведь подобные ошибки могут оказаться для компании если не разорительными, то уж, по крайней мере, принести серьезные издержки.

Идеальным вариантом в данном случае является Ассессмент-центр (АЦ) – специальная процедура оценки и развития персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

§1. Ассессмент-центры

 

Ассессмент-центр или Центр оценки (от англ. assessment center) – один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассессмент-центр является одним из наиболее валидных (точных) методов оценки компетенций сотрудников.

Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похож на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель – не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои компетенции в моделируемых деловых ситуациях.

В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача – подробно фиксировать поведение участника. После проведения задания задача эксперта провести классификацию поведения (отнести поведение к той или иной оцениваемой компетенции), а затем оценить эти компетенции.

Важнейшей составляющей метода является сведение оценок экспертов, полученных в отдельных упражнениях, в интегральные оценки по компетенциями. Чаще всего это делается в ходе совместного обсуждения экспертами полученных результатов, обоснования и защиты итоговой оценки. Такая групповая экспертная работа позволяет снизить субъективность полученных оценок и добиться более высокого качества прогнозов на их основании.

Современные представления о корректном использовании данного метода зафиксированы в международных нормативах по ассессмент-центрам, а также ряде национальных стандартов.

 

 

 

1.1. История ассессмент-центров 

 

История ассессмент-центров начинается с 30-40-х годов прошлого века. Английские и немецкие военные после окончания гражданской войны столкнулись с проблемой нехватки грамотных офицеров, способных адекватно действовать в условиях боевых действий. Тогда и была разработана новая процедура оценки молодых командиров. Она включала в себя как практическую имитацию управлением отрядом бойцов, так и решение общих тактических и стратегических задач. Результаты оказались очень надежны, и более показательны, по сравнению с интервью и тестами. С 1944 года метод ассессмент-центров взяло «на вооружение» ЦРУ (Центральное Разведывательное Управление США). Позже метод «разведчиками» в отставке был перенесен в деловую жизнь, его успешно использовали для оценки персонала.

Известная компания «American Telephone and Telegraph Company» (АТ&Т) стала проводить такие программы в 50-х годах. И для этих целей построила специальное здание для оценки персонала «The Assessment Centre». Именно тогда это название и закрепилось за методом.

 

1.2. Этапы ассессмент-центров

 

Ассессмент-центр состоит из нескольких этапов:

• этап первый – составление «профиля успеха».

Специалисты в области оценки персонала проводят интервью с руководителями компании и выбирают компетенции, которыми должен обладать сотрудник. Например, для среднего менеджера это будут такие компетенции: умение принимать решения; навык мотивации персонала; умения влиять; навык самоорганизации; ориентация на изменения. Каждая компетенция представляет собой шкалу, где описано проявление того или иного навыка, в его нескольких позитивных и негативных видах. Определенный уровень показателей по шкале и является «профилем успеха». Впоследствии он позволит четко определять, на какой стадии развития находится та или иная компетенция.

• этап второй – процедура оценки.

Она включает в себя несколько методов. Самым главным из них является деловая игра, имитирующая рабочие ситуации. Например, привлечение клиентов, переговоры с партнерами, взаимоотношение с коллегами, руководство подчиненными. Эти игры смоделированы максимально приближенным к действительности и позволяют хорошо рассмотреть именно те деловые качества участника, которые должны подвергнуться анализу и обсуждению.

Деловая игра проходит в присутствии наблюдателей, которые заранее были подготовлены бизнес-психологами и знают, как себя вести и на что нужно обратить особое внимание. Как правило, эти работники кадровых служб и линейные руководители, что позволяет им по-новому взглянуть на подчиненных. Ну и, конечно, сами бизнес-психологи, которые следят за ходом проведения деловой игры. Наблюдатели не являются экзаменаторами, во время упражнений они – созерцатели, а после окончания – наставники и помощники в развитии.

• этап третий – подведение итогов.

После окончания деловой игры наблюдатели обсуждают каждого участника и выводят интегрированные оценки по каждой компетенции. Таким образом, по каждому участнику формируется определенный профиль степени развития навыков и составляется письменный отчет, где, помимо оценки, описывается, как проявляются компетенции. Такой отчет позволяет руководителям принимать более взвешенное решение.

 

1.3. Достоинства и недостатки ассессмент-центров

Плюсы	Минусы
1. Ассессмент-центр (АЦ) несет в себе  элементы стратегии компании, что позволяет сотруднику четко осознать стандарты, к которым она стремится;	1. Процедура АЦ в целом дороже, чем проведение тестирования или интервьюирования сотрудников.
2. АЦ позволяет получить максимально  объективную оценку степени развития навыков по сравнению с тестами и интервью, т.к. они показывают лишь стремления и склонности сотрудника, но не наличие навыка;	2. Для проведения АЦ зачастую  требуется несколько больше времени, чем на тестирование. В среднем  у участников АЦ он занимается 1,5 дня, когда тестирование можно  провести в нерабочее время.
3. АЦ позволяет наиболее рационально вкладывать деньги в развитие персонала, т.к. компания получит возможность оплачивать обучение только тех сотрудников, которые способны освоить новое;	3. Для хорошего АЦ требуется  подготовка наблюдателей из числа  сотрудников компании, что требует от них примерно 3 дня.
4. Обеспечивается понимание и  четкость в оценке персонала  всеми сотрудниками компании, т.к. результатом становятся понятные всем показатели;
5. Сама процедура АЦ уже является  ступенью к развитию персонала

 

1.4. Критерии оценки ассессмент-центра

 

В ходе работы с компанией специалистами составляются списки компетенций под каждую позицию. В то же время, большинство АЦ оценивают следующие критерии:

• интеллектуальный критерий. Оценивается уровень интеллекта. Склонность к консерватизму в принятии решений либо же, наоборот, способность смело смотреть вперед и не бояться нововведений. Самостоятельность в принятии решений. Преобладание логики или интуиции в действиях. Концентрация внимания на общих чертах дела или же на мелких деталях. Дальновидность в отношении принятых решений;
• эмоциональный критерий. Этот критерий оценивает способность разума сопротивляться стрессам, контролировать эмоции, будь то ярость, раздражение или тревога. Также он оценивает систему ценностей: семья, работа, хобби, увлечения; способность либо неспособность все время повышать планку собственного морального, материального и профессиональ-ного развития;
• коммуникационный критерий. В этом пункте анализируется способность кандидата строить взаимоотношения с коллегами и подчиненными. То есть, командная или индивидуальная работа ближе конкретному сотруднику. Способен ли он влиять на людей. Обладает ли он харизмой. Может ли он в четкой форме излагать свое мнение, проявлять влияние через процедуры и регламенты. Прислушивается ли он к мнению своих подчиненных, даже если оно альтернативное? Также оценивается его гибкость в подходах к конкретным подчиненным и в соответствии с конкретной ситуацией;
• критерий самооценки. Показывает, как воспринимает себя менеджер. Завышена или занижена у него профессиональная и личная самооценка. Чувствует ли он потребность в развитии, либо, напротив, считает себя самодостаточным. Очень важным качеством для будущего руководителя является правильный взгляд на себя со стороны, оценка собственного потенциала;
• критерий лидерских качеств. Этот раздел посвящен ряду профессиональных качеств оцениваемого. Способен ли он руководить людьми или же ему проще работать под чьим-то руководством. Может ли он создавать, заниматься творческой работой или же ему импонирует единообразие. Что им движет: жажда власти, материальное благополучие, стремление к новым высотам. Или же комфорт и внутреннее спокойствие преобладают над желанием рваться в бой. С напором ли он преодолевает трудности или же ему близок методичный расчет ситуации.

 

1.5. Польза от ассессмент-центров

Что получает компания от использования ассессмент-центра?	Что получает сотрудник от участия в ассессмент-центре?
объективную и комплексную информацию о потенциале сотрудников фирмы (или внешних кандидатов на позицию) для принятия кадровых решений:	информацию о своих сильных и слабых сторонах;
формирования резерва;	мотивацию к развитию;
оценки индивидуальной эффективности;	индивидуальную программу развития.
перемещения сотрудников;
отбора внешних кандидатов;
планирования карьеры;
исходная точка для построения комплексных программ развития персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

§2. Посттренинговое сопровождение

 

Посттренинговое сопровождение – система мероприятий, проводимых после обучения персонала и направленных на закрепление полученных знаний и навыков, внедрение их в практику рабочего процесса.

На тренинге участники получают определенные знания и понимание того, как надо действовать в той или иной ситуации. Но «знать, как надо» и «делать, как надо» не одно и тоже. Получив определенный алгоритм действий на тренинге, участникам необходимо самостоятельно отрабатывать в повседневной работе новые знания умения и навыки.

В большинстве случаев именно от посттренинговых мероприятий зависит результат обучения персонала. Опыт передовых организаций показывает, насколько важно проводить данные мероприятия в организации для сотрудников. В первый месяц после обучения забывается до 90% полученных знаний, если они не используются на практике.

Посттренинговое сопровождение осуществляется как совместными силами компании-заказчика и тренера, так и силами самого заказчика по разработанной совместно с тренером схеме.

В зависимости от особенностей программы обучения мероприятия по посттренинговому сопровождению могут быть следующими:

• контроль усвоения знаний (тестирование, опросы, оценочные интервью);
• разработка корпоративных стандартов или внесение изменений в корпоративные стандарты;
• периодические групповые сессии, семинары по проблемам применения полученных знаний и навыков в работе сотрудников;
• периодические тренинги по отработке конкретных навыков;
• сессии индивидуального или группового коучинга;
• подготовка внутреннего наставника / тренера компании;
• консультации участников по любым возникшим вопросам после тренинга;
• мотивационные мероприятия и др.