Аппарат управления и его особенности

2) по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация;   

3) по  обслуживаемым территориям —  региональная специализация.

 
Достоинства структуры:

1) структура  способна обеспечить управление  многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными друг от друга подразделениями. 

2) обеспечивает  большую гибкость и более быструю  реакцию на изменения в окружении  предприятия по сравнению с  линейной и линейно-штабной.

3) Отделения  становятся «центрами получения  прибыли» при расширении границ  их самостоятельности. 

4) Наблюдается  более тесная связь производства  с потребителями. 

 

Недостатки  структуры:

1) большое  количество «этажей» управленческой  вертикали; 

2) разобщенность  штабных структур отделений со  штабами компании;

3) основные  связи — вертикальные, поэтому  остаются общие для иерархических  структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое  взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и  так далее; 4) дублирование функций  на разных «этажах», и как следствие,  очень высокие затраты на содержание  управленческой структуры; 

5) в отделениях, как правило, сохраняется линейная  или линейно-штабная структура  со всеми ее недостатками.

 

 

 

 

Органический  тип структур управления

Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х  гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка.      

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям.     

Разновидностями структур такого типа являются:    

1. Матричные (программно-целевые)  формы структур,     

2. Проектные формы структур,    

3. Бригадные формы структур.

 
1. Матричный тип организационной  структуры.     

Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других фирмах. Такая структура управления называется также программно-целевой.

Этот вариант организационной  структуры основан на программно-целевом  принципе выполнения работы, который  предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий  программу, наделяется необходимыми правами  по привлечению соответствующих  производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При  этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного  этапа программы, продолжают подчиняться  своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы  для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов.     

Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно  функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что  требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

 
Достоинства структуры:

1) ориентация на выполнение конечной  цели программы; 

2) межфункциональная координация работы;

3) эффективное текущее планирование;

4) рациональное использование качественных  ресурсов;

5) повышение степени контроля за работой;

6) разгрузка высшего руководства.

 
Недостатки структуры:

1) трудности в обеспечении баланса  власти между руководителями  вертикального и горизонтального  уровней; 

2) нарушение коммуникаций между  постоянными и временными участниками  работы;

3) сложность отчетности и контроля за работой;

4) угроза двойного подчинения  для сотрудников; 

5) высокие требования к квалификации  персонала.

 
2. Проектный тип организационной  структуры.     

Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может  быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе).     

По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.

 
Достоинства структуры:

1) высокая гибкость и сокращение  численности управленческого персонала  по сравнению с иерархическими  структурами.

 
Недостатки структуры:

1) весьма высокие требования  к квалификации, личным и деловым  качествам руководителя проекта.  Такой руководитель должен не  только управлять всеми стадиями  жизненного цикла проекта, но  и учитывать место проекта  в сети проектов компании.

2) происходит дробление ресурсов  между проектами. 

3) наблюдается сложность взаимодействия  большого числа проектов в  компании. 4) процесс развития организации  как единого целого усложняется.

 
3. Бригадная (кросс-функциональная) структура управления.   

Это очень древняя организационная  форма. Первыми примерами такой  структуры управления являлись рабочие  артели. Основой данной структуры  является организация работ по рабочим группам или бригадам.

Подчиненные в данной группе —  руководители в нижестоящей группе. Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70 ~80-х гг. XX в. Основными принципами такой структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

 
Достоинства бригадной структуры:

1) сокращение управленческого аппарата  и повышение эффективности управления;

2) гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

3) создание условий для самосовершенствования;

4) возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

 
Недостатки бригадной структуры:

1) усложнение взаимодействия (особенно  это проявляется в кросс-функциональной структуре);

2) сложность в координации работ  отдельных бригад;

3)потребность в высокой квалификации  и ответственности персонала  и высокие требования к коммуникациям.

 

 

 

 

 

Заключение

Совершенствование организации работы предприятия.

Работа  по управлению предприятием сложна и  разнообразна.

      Для обеспечения слаженной работы всех структурных подразделений, строгого распределения функций между ними предприятию целесообразно иметь внутрипроизводственные нормативные документы (положения об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответственность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее значение для успешного управления предприятием.    

Для обеспечения  необходимой гибкости и оперативности  управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с  таким расчетом, чтобы возникающие  вопросы решались на возможно более  низкой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается  должностными инструкциями, которые  следует иметь на каждом рабочем  месте. Должностные инструкции значительно  повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и  дают возможность менеджеру четко  контролировать ход их выполнения.    

Обязательным  условием достижения успеха в работе является грамотная организация  проверки исполнения порученного дела.

Каждое  нарушение установленного порядка, всякое неудовлетворительное выполнение возложенных на определенного работника  обязанностей должны повлечь за собой  соответствующие санкции. 

  Потребность в совершенствовании системы управления обусловлена объективными процессами, связанными с усложнением производственных и хозяйственных связей: ростом объемов работ по сбору и обработке информации; изменением (расширением) направлений деятельности предприятий.     

Особое  место здесь принадлежит проблеме сбора и обработки информации, качеству принимаемых на ее основе решений. Проведенные за рубежом  исследования показывают, что в ряде случаев фактические потоки информации примерно в 4—5 раз превышают человеческую способность ее восприятия и переработки. В результате полезно используется только часть информации, что в  итоге сказывается на производственном процессе. Статистические данные свидетельствуют, что низшее, а часто и среднее  звенья руководства тратят не менее  половины рабочего времени на сбор информации и составление отчетов. Поэтому эффективно только такое  управление, которое позволяет в  сжатые сроки обрабатывать возрастающие потоки информации, использовать объективно необходимое число содержащихся в ней показателей. Решение проблемы возможно лишь с помощью соответствующих  средств механизации и автоматизации  обработки информации. Однако технические  средства сами по себе не могут обеспечить высокой эффективности управления.      

Поэтому для менеджера чрезвычайно важно:

1) экономически  обосновать в каждом конкретном  случае выбор технических средств; 

2) определить  наиболее рациональные организационные  формы применения этих средств; 

3) до  внедрения пересмотреть действующие  системы и методы работы, изменить  формы и маршруты документации.

 

      Немалые резервы повышения производительности управленческого труда заключены в устранении потерь рабочего времени, совмещении функций, развитии разделения и специализации труда работников аппарата управления. Основная предпосылка уменьшения объема работы по управлению — совершенствование производственной и организационной структуры предприятия путем объединения родственных подразделений, рационального сокращения их количества.    

Существенное  значение для сокращения объема работ  по управлению имеют также упрощение  и сокращение документации и отчетности, рационализация документооборота, совершенствование  делопроизводства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список источников и литературы

1. Автономов, В.С. Введение в экономику: учебник. - М.: Вита-Пресс, 2008.

 
2. Афитов, Э.А. Планирование на предприятии: учеб. пособие для студ. экон. вузов. - Минск: "Вышэйшая школа", 2001.

 
3. Борисевич, В.И. Прогнозирование и планирование экономики: учеб. пособие для студ. экон. вузов. - Минск: ООО "Интерпрессервис", 2001.

 
4. Брасс, А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции. учеб. пособие для студ. экон. вузов. - Минск: ООО "Мисанта", 2002.