Аппарат управления и его особенности

 

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

 

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего

профессионального образования 

 

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(РГГУ)

 

ФАКУЛЬТЕТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

 

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ  080400 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

 

 

 

 

 

 

 

 

Донцова Екатерина Юрьевна

 

АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ И ЕГО ОСОБЕННОСТИ

 

 

 

 

 

Контрольная работа по <Основам теории управления> студента

1-го курса  заочной (с использованием ДОТ)  формы обучения

Группа  УП4-13  

 

 

 

Руководитель 

Чернов Виталий Вениаминович

доцент  кафедры Социологии управления и  организации РГГУ

 
 

Москва 2013

Оглавление

Введение……………………………………………………………………………….  3

Основные типы структур управления предприятием………………………………  4

Иерархический тип структур управления   …………………………………………  7

Органический тип структур управления……………………………………………. 13

Заключение…………………………………………………………………………....  16

Список источников и литературы……………………………………………….......  19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

     Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

 
    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные типы структур управления предприятием

С точки зрения качества и эффективности  управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

1. Иерархический тип.     

К нему относятся:    

1.1. Линейная организационная структура,     

1.2. Функциональная структура,     

1.3. Линейно-функциональная структура  управления,     

1.4. Штабная структура,     

1.5. Линейно-штабная организационная  структура,     

1.6. Дивизиональная структура управления;

2. Органический тип.    

К нему относятся:    

2.1. Бригадная, или кросс-функциональная, структура управления,     

2.2. Проектная структура управления,     

2.3. Матричная, или программно-целевая,  структура управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Иерархический тип структур управления

На современных  предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов:

1. Принцип  иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий  уровень контролируется вышестоящим  уровнем и подчиняется ему.

2. Вытекающий  из предыдущего принцип соответствия  полномочий и ответственности  работников управления месту  в иерархии.

3.    Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4.  Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5.  Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.

6.      Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической  структуры.

 

 

 

Всех  сотрудников можно дифференцировать на три основные категории:

1. Руководители  — лица, выполняющие главную функцию  (ГФ) и осуществляющие общее руководство  предприятием, его службами и  подразделениями. 

2. Специалисты  — лица, выполняющие основную  функцию (ОФ) и занятые анализом  информации и подготовкой решений  по экономике, финансам, научно-техническим  и инженерным проблемам и т.д.

3. Исполнители  — лица, выполняющие вспомогательную  функцию (ВФ), например, работу по  подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

 

В структуре  управления различных предприятий  много общего. Это дает возможность  менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые  структуры. Необходимым условием при  этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организационной  системы управления.

 
Рассмотрим некоторые из организационных  структур, относящихся к иерархическому типу:

1. Линейный  тип организационной структуры  (тип прямого подчинения).     

В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который  предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для  выполнения его функций. Менеджер имеет  право единолично принимать решения  по управлению подразделением и несет  персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры  не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным     

Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая  реакция и обратная связь в  ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки  структуры: отсутствие подразделений  по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при  решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

 
2. Функциональный тип организационной  структуры.     

Особенностью  данного типа организационной структуры  является то, что каждая структурная  единица специализируется на выполнении определенной функции. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения  в пределах его полномочий обязательно  для нижестоящих структурных подразделений.

 
Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений  от необходимости решения специальных  вопросов, возможность использования  опытных специалистов, уменьшение потребности  в экономистах.

Недостатки  структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение  координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.

 
3. Линейно-функциональный тип организационной  структуры.     

Это один из наиболее распространенных вариантов  организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры  заключается в том, что руководство  производством обеспечивается как  линейным аппаратом, так и функциональными  службами ( 2.8).

Основу  линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и  специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

     Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

   

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей  от несвойственных им функций обеспечения  производства ресурсами; возможность  координации действий между линейными  и функциональными подразделениями; высокая степень специализации  структурных подразделений предприятия.

 

Недостатки  структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

 

4. Штабной  тип организационной структуры.      

Данный  вариант структуры в первую очередь  предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается  группа подразделений, целью которых  является получение и анализ необходимой  информации, подготовка и обеспечение  руководства необходимым набором  вариантов решения конкретной проблемы.

 

Достоинства структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая  степень специализации деятельности, профессионализм персонала.

 

Недостатки  структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников  за результаты работы.

 
5. Линейно-штабная структура управления.     

Линейно-штабная  структура управления имеет такие  же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает  функциональное разделение управленческого  труда в штабных службах разных

Главной задачей линейных руководителей  в этом случае является координация  действий функциональных служб и  направление их в русло общих  интересов организации.

 
Достоинства структуры:

1) более  глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2) некоторая  разгрузка высших руководителей; 

3) хороший  первый шаг к более эффективным  органическим структурам управления  при условии наделения штабных  подразделений правами функционального  руководства; 

4) возможность  привлечения внешних консультантов  и экспертов.

 
Недостатки структуры:

1) недостаточно  четкое распределение ответственности  в связи с тем, что лица, готовящие  решение, не участвуют в его  выполнении;

2) тенденция  к чрезмерной централизации управления;

3) многие  недостатки аналогичны недостаткам  линейной структуры, частично  в более ослабленном виде.

 
6. Дивизионольная структура управления.     

Дивизиональные (от англ. division — отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий. Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились.

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали  предоставлять определенную самостоятельность  своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия  развития, научно-исследовательские  разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и  контроль деятельности с централизованным управлением.     

Ключевые  фигуры в управлении организации  с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.  

 

Структуризация  по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:   

1) по  выпускаемой продукции — продуктовая  специализация;