Антикризисное управление в организации

Конечно, нельзя не затронуть социально-психологическую сторону кадровой политики. Грамотный руководитель старается разработать политику таким образом, чтобы в кризисной ситуации не возникло проблем с персоналом по причине неуверенности людей в собственном будущем. Это довольно серьезный вопрос для многих предприятий, так как от поведения и доверия рабочих и сотрудников часто зависит вся ситуация.

Кроме того, кадровая политика должна быть рациональной, что особенно важно в условиях кризиса.

Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия

Принципы управления персоналом по сути своей представляют собой основные нормы и правила, которые должен использовать в своей управленческой деятельности руководитель. Они отражают тенденции, экономические законы, положения менеджмента.

Принципов управления персоналом существует довольно много. Исследователи выделяют следующие группы:

1) базисные;

2) частные;

3) специфические.

Базисные принципы действуют, как правило, на уровне государственных органов управления, к ним относятся законность, демократизм, научность, преемственность. Специфические принципы используются при управлении персоналом в хозяйственных организациях: оптимизация персонала организации; разделение управленческих ролей в организации; формирование потенциала персонала.

Частные включают принципы, связанные с работой состава персонала: поиск, распределение, подготовка, дополнительное образование.

В антикризисном управлении, помимо вышеперечисленных, существует определенный набор принципов, использование которых позволяет грамотно управлять персоналом в кризисной ситуации и в период ее преодоления, а также способствует предотвращению кризисов:

1. Принцип системности – в его рамках руководители, специалисты и все сотрудники организации рассматриваются как целостная динамическая система, которая тесно связана с внешней средой бизнеса. Подразумевается полная координация всех процессов формирования и изменения кадрового состава организации.

2. Принцип командности – большинство руководителей пытаются создать у себя в организации команду – специально подобранные сотрудники и специалисты, которые выполняют различные функции, но объединены общими целями и задачами. Такой принцип особенно важен для предприятий в период кризиса, так как для решения проблемы часто требуется всеобщее объединение и взаимодействие. Однако этот принцип распространяется не только на кризисные ситуации – многие руководители с самого начала направляют коллектив на тесную совместную деятельность, что позволяет более успешно решать задачи и проблемы.

3. Принцип равных возможностей – предоставление всем сотрудникам, независимо от их классовой, национальной или половой принадлежности, равных прав и возможностей. К сожалению, этот принцип не так широко распространен, как другие, в силу прошлых устоев. Однако именно он позволяет избежать внутренних конфликтов между сотрудниками.

4. Принцип горизонтального сотрудничества – проблемой многих современных организаций является наличие такого явления, как перекладывания заданий и обязанностей на подчиненные отделы. Как правило, выполнение работ этими отделами слабо контролируется, что приводит к негативным результатам. Поэтому необходимо создать горизонтальные связи, которые будут обеспечивать нужный уровень информации и контроля.

5. Принцип правовой и социальной защищенности – его основа состоит в строгом и неукоснительном соблюдении Конституции РФ, различных нормативно-правовых актов и кодексов.

Кроме того, он подразумевает, что современный менеджер должен знать и использовать трудовой, административный, гражданский и другие кодексы и отрасли права. В противном случае недостаточная подготовка руководителя может привести к конфликтным ситуациям разного рода, по поводу трудовых отношений, например.

6. Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику – в современных условиях все большее внимание отдается личным качествам сотрудника, его навыкам и возможностям. Такой принцип позволяет создать наилучшие условия для применения делового таланта сотрудников.

Кроме того, этот принцип распространяется и на случаи выяснения каких-либо проблем.

Таким образом, управление персоналом в кризисной ситуации – это тщательный и чаще всего заранее продуманный процесс, который может по ходу корректироваться и изменяться. Нужно отметить, что игнорирование этого вопроса может привести к довольно тяжелым последствиям, так как очень важно скоординировать работу персонала даже на обычном предприятии, не говоря уже о кризисном.[8]

Ли Якокки, как пример успешной работы менеждера и управленца в кризисной ситуации для крупнейшей корпорации Крайслер.

9Выдающийся американский менеджер Ли Якокка, председатель Совета директоров компании Крайслер, прославился тем, что в начале 1980-х гг. спас от краха одну из корпораций «большой тройки», действующих в автомобильной индустрии США.

Для начала необходимо дать общую оценку состоянию компании к моменту начала деятельности Ли Якокки. В верхних управленческих структурах отсутствовали организационная системность и элементарная дисциплина. Не существовало целостной системы управления, принимающей решения, проводящей собрания и т. д. Отсутствовала также система финансового контроля. Вследствие всего этого среди сотрудников царил дух неуверенности и конфликтности. Кроме того, отсутствовал контроль за сохранением промышленных секретов, что привело к развитию промышленного шпионажа в довольно крупных размерах.Корпорация столкнулась еще с одним крупным вопросом – отсутствием заказов со стороны дилеров; на заводских площадках не хватало места для размещения новых автомобилей, в то же время наличность корпорации стремительно сокращалась.

В тот год, когда Якокка пришел в Chrysler, компания понесла самые крупные убытки за всю свою историю. Тем не менее официальное назначение нового президента подняло акции фирмы на 8 пунктов. В первый день Якокка был более всего шокирован тем, что его кабинет оказался проходным.

Затем ему стали известны подробности: качество машин из рук вон плохое, только на гарантийный ремонт уходит 350 миллионов долларов. Сепаратизм подразделений превышает все мыслимые нормы, производители не подозревают, каким образом машины продаются, дилеры никогда не вмешиваются в работу конструкторов. Одни и те же счета оплачиваются одновременно из тридцати разных мест. Словом, огромной корпорацией управляют, как бакалейной лавкой.

Якокке пришлось сменить половину совета директоров. Он подобрал квалифицированную команду менеджеров и был убежден, что возрождение фирмы - вопрос времени. Однако 16 января 1979 года из Тегерана бежал шах, цены на бензин подскочили, Америку охватил энергетический кризис, за ним последовал общий спад производства. Продажа автомобилей сократилась вдвое. «Крайслер», выпускавший микроавтобусы и прицепы, вообще потерял рынок сбыта. Катастрофа была неизбежной. «Дадим им погибнуть с достоинством» - так называлась передовая, посвященная Chrysler, в Wall street journal. Требовались колоссальные инвестиции. Речь шла о полутора миллиардах. Chrusler обратился к американскому правительству.

Перспективу оказывать поддержку Chrysler на государственном уровне встретил в штыки весь деловой мир Америки. Она воспринималась как ниспровержение культа свободного предпринимательства и подрыв законов рынка. Против высказалась Национальная ассоциация промышленников, ее резолюция: «Никаких федеральных подачек!». Несколько месяцев Якокка исполнял в конгрессе роль мальчика для битья.

В свое время он окончил институт Карнеги - приобретенные там приемы ораторского искусства оказались кстати. Якокка начинал свои речи с того, что перечислял цифры. Сколько людей работает в подразделениях Chrysler. Одно за другим следовали стотысячные числа, и общая их сумма от этого представлялась колоссальной.

«Всем им вы будете платить пособие по безработице!» - таков был традиционный финал очередного выступления. В конце концов Сенат поступился абстрактными принципами свободной конкуренции и проголосовал за предоставление финансовой помощи, - на пособия действительно понадобились бы средства в несколько раз большие.

Одно дело - получить гарантии правительства, другое - договориться с сотней банков, которые, собственно, и будут давать деньги. Переговоры с банками не шли ни в какое сравнение со слушанием в конгрессе. Якокка пишет, что это выглядело таким же приятным делом, как замена спущенной шины в яркий весенний день и в смокинге.

Итоговая встреча проходила 1 апреля. Как раз накануне подскочили цены на серебро, вместе с ними подскочили процентные ставки. Закрытие гигантской автомобильной корпорации могло бы спровоцировать лавину банкротств.

Главный финансовый менеджер фирмы Стив Миллер открыл встречу и торжественно объявил о банкротстве Chrysler. В зале установилась гробовая тишина. Она продолжалась до тех пор, пока тот же Миллер не напомнил о 1 апреля. Рискованная шутка возымела действие: соглашение было подписано. Чтобы выжить, корпорации пришлось сократить штат и урезать зарплату. Якокка назначил себе символическое жалованье: 1 доллар в год. Таким образом, жизнь президента фирмы Chrysler оплачивал Генри Форд: семье Якокки принадлежал значительный пакет акций Ford Motor Company.Якокке не пришлось голодать, однако поступок был крайне эффектный. Теперь ему было легко договориться с профсоюзом о снижении почасовой ставки. Американская общественность переживала по этому поводу невероятное воодушевление. Телесатирик Билл Косби и великий Синатра дали на заводах «Крайслера» бесплатные концерты.

Все-таки они выкрутились. В 1981 году Chrysler выпустил модель К: компактный автомобиль, расходующий 9 литров бензина на 100 километров пути - американская альтернатива импортным малолитражным машинам, вмещавшая к тому же, в отличие от японских аналогов, шестерых человек.

В 1983-м на рынке был представлен новый мини-фургон, признанный лучшим автомобилем года. Он принес фирме рекордные прибыли. За пару лет цена акций корпорации поднялась с 3,5 долларов до 30. Через три года на церемонии в Нью-Йорке Якокка вручил банкирам самый большой чек, который когда-либо видел на сумму 813 487 500 долларов. Chrysler рассчитался с долгами на семь лет раньше срока, оговоренного соглашением.

Когда студенты экономических колледжей спрашивали у Якокки, каким образом корпорация сумела за пару лет оправиться от кризиса и где нашли 700 миллионов на разработку новой модели, он отшучивался: «Послушайте, я и так уже был по уши в долгах. А потому, что значили каких-то 700 миллионов?» Однако за эти годы не раз бывали моменты, когда на счете фирмы оставался всего 1 миллион. В автомобильной промышленности это равнозначно нескольким центам в кармане.

Таким образом,в первую очередь работа Ли Якокки заключалась в создании сплоченной команды специалистов высокопрофессиональных уровней и способных решать задачи повышенной сложности в критических ситуациях. Якокка руководствовался принципами единства, личного участия в подборе команды, создания в ней прочных взаимоотношений, наделения самостоятельностью и относительной свободой. Ли Якока говорил, что лучшее качество менеджера это решительность, особенно во время принятия решений. Он считал, что менеджер должен уметь не только говорить, но и слушать, то есть вникать в проблемы своих подчинённых и уметь разъяснить им какие задачи он ставит перед ними. Менеджер, по его мнению, должен уметь ставить цели перед другими людьми, настраивать их на достижение поставленных целей, также он должен уметь взаимодействовать со своими коллегами.
Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии с коллегами-менеджерами. Взаимовлияние двух или трех собеседников может оказаться необычайно плодотворным, и это сыграло большую роль в успехе Ли.[9]

  Заключение

В заключении можно сказать, что антикризисное управление это важная составляющая менеджмента в любом Российском предприятии. В условиях рыночной нестабильности хорошо налаженное антикризисное управление позволяет достичь стабильного положения предприятия на рынке.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предпри­ятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженно­сти, обеспеченности собственными средствами, существующих и воз­можных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет вы­явить причины кризисного состояния, наме­тить способы его преодоления.

Антикризисное управление в первую очередь должно быть связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

В современных условиях антикризисное управление предприятием часто играет не просто важную, решающую роль в дальнейшем существовании предприятия.

  ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение №1

Рис. 1.  Классификация и типы кризисов.

ПРИЛОЖЕНИЕ  №2

Рис.2 Классификация рисков.

                                Список литературы:

1.            Антикризисное управление. Менеджмент организации. Алесинская. Т.В , Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.

2.            Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996, с.213

3.            Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 620 с.