Антикризисное управление предприятия

Реорганизация предприятия происходит не только в вышеуказанных формах. Еще существует форма реструктуризации. Она может затрагивать такие блоки как: производство, управление, финансы, обеспечение и сбыт.

Реструктуризация может использоваться не только как антикризисная мера, но и как средство повышения устойчивости во внешней среде и снятия внутренних противоречий.

В данном случае финансовое оздоровление выглядит, как процесс разработки о реализации мероприятий в области финансового, инвестиционного и управленческого менеджмента, направленных на восстановление платежеспособности организации в текущем периоде, и максимального использования финансового потенциала в долгосрочной перспективе.

 

Глава 3. Антикризисное управление на примере ООО «Эльдорадо»

3.1 Общая характеристика ООО «Эльдорадо»

ООО «Эльдорадо»- крупнейшая торговая сеть по продаже бытовой техники и электроники.

Компания была создана в 1994 году. В начале 2005 года европейская компания, крупный розничный торговец бытовой техники и электроники DixonsGroup получил исключительное право на приобретение контрольного пакета акций «Эльдорадо» до 2011 года. Цена 100% акций «Эльдорадо» была установлена в размере $1,9 млрд. в июне 2007 года стало известно, что DSG International отказалась от исполнения опционного соглашения.

С мая 2005 года компания развивала собственную сеть салонов сотовой связи (480 салонов сотовой связи ООО «Эльдорадо» на начало 2009 года). В 2009 году в связи с финансовыми затруднениями вся сеть салонов сотовой связи была продана компании МТС.

Изначально единоличным владельцем компании являлся Игорь Яковлев. В начале 2008 года налоговые органы предъявили одному из юридических лиц «Эльдорадо» налоговые претензии на сумму почти в 15 млрд. рублей. После этого банки-кредиторы потребовали досрочного погашения кредитов на сумму $400 млн., а поставщики прекратили поставлять товар. «Эльдорадо» выручила чешская группа PPF, предоставив заем в $500 млн.

В сентябре 2008 года Яковлев избавился от контрольного пакета «Эльдорадо», продав 39% группы холдингу PPF, а 11%- итальянской страховой группе AssicurazioniGenerali за сумму порядка $400-800 млн. В декабре 2010 года PPF выкупила долю итальянской компании за 46 млн. евро, получив контрольный пакет. В августе 2011 года чешская компания выкупила остатки «Эльдорадо» у ее основателя, заплатив $625 млн.

На сегодняшний день под брендом «Эльдорадо» работает 328 магазинов. Каждый из них является обособленным подразделением Общества. С 1 сентября 2009 года генеральным директором является КобахидзеКахаберВажаевич. А 100% акций группы на сегодняшний день по прежнему принадлежат чешскому холдингу PPF.

Основной миссией «Эльдорадо» является - помочь сделать правильный выбор и создать собственный яркий и комфортный мир, наполненный качественной техникой лучших мировых брендов.

Доля рынка составляет около 18-19%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Кризисные ситуации  и пути их решения ООО «Эльдорадо»

Кризис 2009 года значительно пошатнул финансовое состояние рынка бытовой техники. В этот год с высокой долговой нагрузкой встретил кризис лидер рынка «Эльдорадо». Но долги не отразились на бизнесе компании. Скорее всего, благодаря продаже компании PPF Group.

PPF Group заявила, что не планирует менять менеджмент ретейлера, поскольку реализуемая им антикризисная программа эффективна. Несмотря на двузначное падение рынка, выручка «Эльдорадо» в 2009 году сократилась на 1%, до 89 млрд. рублей.

Динамика продаж на рынке бытовой техники и электроники в 2009 г.

Рост положительного денежного потока объясняется оптимизацией затрат. Первой мерой, принятой еще в середине 2008 года, стал пересмотр модели логистики. Был сокращен объем товарных запасов, закупки перешли на более мелкие партии, сокращены лид-таймы (время с момента появления заказа до прибытия в магазин). Кроме того ретейлер отказался от региональных складов в пользу системы кросс-докинга (транзитного складирования без длительного хранения на складе). Такая система действует и по сей день. При отсутствии товара на основном складе у покупателя всегда есть возможность заказать его с удаленного. Эта система получила название - ППО (продажи по образцам). На данный момент для Магнитогорска такой склад существует в Уфе. Время прибытия товара от 4 до 7 дней. Для более «терпеливых» покупателей существует возможность заказа из Москвы (срок доставки до двух недель). Приблизительно в декабре 2011- январе 2012 года планируется преобразовать эту систему в более выгодную для покупателей и самого Общества. Это заключается в формировании более близких складов для магазина-заказчика, что сократит время доставки и затраты на перевозчика.

Другое направление экономии-расходы на персонал. В 2009 году, сократив одно управленческое звено, компания увеличила число подчиненных на одного руководителя с 8,6 до 16. В структуре штата магазинов было увеличено число сотрудников, работающих с клиентами. В итоге число работников компании уменьшилось с 31 тыс. до 19 тыс. человек, что позволило сэкономить 690 млн. рублей. Продавцы для стимулирования активности были переведены на комиссионную систему.

Все бы хорошо, но к 2011 году сокращение штата не прекратилось. Были сокращены не только мерчендайзеры, сотрудники информационного блока компании, промоутеры, но и сотрудники проверочных комплексов, а так же и сами продавцы. На плечи торгового персонала (при их и так малой численности) были взвалены обязанности по выставлению товара, работа на проверочном комплексе и многие другие обязанности, занимающие время, которое они могли бы посвятить прямым продажам. В 2011 году так же меняется мотивация компании в отношении заработной платы продавцов. Исчезают дополнительные отчисления с продажи товаров. Заработная плата зависит от выполнения плана магазином и отделами. Продавцы, ранее получавшие 40-45 тыс. рублей, после изменений довольствовались 15 тыс. рублей. Естественно, при таком упадке заработной платы, сокращении штата и появлении множества новых должностных обязанностей, начала происходить утечка кадров. В Магнитогорске за 2011 год было подано 57 заявлений на увольнение. В основном увольнялись продавцы, проработавшие в компании от 3 до 5 лет.

На мой взгляд, экономия на персонале не настолько выгодна, как кажется на первый взгляд. Уход знающих и опытных продавцов, естественно, повлек набор новых. На их обучение в данный момент компания тратит огромное количество денег. Но даже при постоянных тренингах, проводимых с ними, понадобиться ни один год, чтобы достичь уровня прежних продавцов. На данный момент большинство возвратов товара происходит по причине неверной консультации продавца. Такие ситуации значительно портят имидж компании.

Большим успехом пользуется компания «М.Видео». Она является главным конкурентом «Эльдорадо». Конкуренция - внешний фактор, который значительно влияет на финансовое состояние предприятия. И, в октябре 2011 года, российскому покупателю стало известно, что планируется слияние двух крупнейших ретейлеров.

По данным участников рынка, чешская компания PPF хочет продать сеть «Эльдорадо» «М.Видео» и получить в объединенной компании контрольный пакет акций.

По словам А. Тынкова (президент и совладелец «М.Видео») он видит возможность слияния, но этот вопрос будет рассматриваться не ранее 2012 года. Так же он добавил: « …сейчас у «Эльдорадо» появились профессиональные владельцы, с которыми можно что-то обсуждать».

Ассортимент и набор брендов сопоставим с «М.Видео», работающей в среднем ценовом сегменте. Такое слияние можно назвать горизонтальной интеграцией.

«Эльдорадо»- вторая по величине компания на потребительском рынке электроники (рыночная доля на уровне 18-19% против 23-24% у «М.Видео»). Выручка «Эльдорадо» за 2013 год составила около $2,6 млрд. с показателем рентабельности на уровне 6,1%, в то время как показатели «М.Видео» оценивались в $2,8 млрд. и 5,2% соответственно.

По результатам 2013 года в 100 городах России работает 232 гипермаркета «М.Видео». У «Эльдорадо» 238 магазинов. Объединенная компания может включить 560 гипермаркетов и стать крупнейшим продавцом бытовой техники и электроники. Для сравнения: сеть глобального конкурента российских торговых компаний - германской MediaMarkt- объединяет 614 магазинов в 15 странах (в России 31 магазин в 15 городах).

Эксперты считают, что объединение выгодно обеим сторонам. Объединенная компания может рассчитывать более чем на 70-процентный прирост выручки.

Если сделка состоится, то она значительно усилит переговорные позиции компании и централизованную логистику. Рост масштаба деятельности позволит компании предложить более выгодные цены покупателю и лучшее качество услуг. Компания сможет разделить продажи на «эконом-класс» и более премиальный сегмент.

После слияния таких крупных компаний появится возможность получать привилегии монополиста. Однако, по действующему антимонопольному законодательству доля доминирования ретейлеров не должна превышать 35%. А при слиянии «Эльдорадо» и «М.Видео» могут занять 40%. В таком случае часть магазинов может быть продана другому игроку.

 

Заключение

В действительности, для того чтобы предупредит банкротство предприятия необходимо постоянно анализировать его финансовое состояние. Для грамотного планирования антикризисного управления необходимо знать не только теорию, но и практику, изучая различные кризисные ситуации и пути их преодоления другими организациями.

Для своей курсовой работы примером антикризисного управления я выбрала ООО «Эльдорадо». И, изучив историю его развития, кризисы и этапы решения кризисных ситуаций, смогла сделать определенные выводы.

Во-первых, кадровая политика продумана не до конца. Изучая различные экономические дисциплины, я для себя усвоила, что хорошо слаженный, удовлетворенный коллектив - это залог стабильно развивающейся, финансово устойчивой компании. И к чему может привести компанию коллектив, который отсчитывает последние две недели до увольнения? Возможно, причиной являются недоработки в управленческом звене. В «Эльдорадо» многие руководители являются сторонниками авторитарного управления. Не удивительно, что увольнения продолжаются. Ведь при таком режиме работы, заработной плате очень важна поддержка руководства, а не постоянное давление со стороны директора.

Во-вторых, изменения в звене логистики дают положительную оценку финансовым менеджерам компании. Да, конечно, со стороны некоторых покупателей возникают недовольства на тему «слишком долгой доставки». Но, надеюсь, что в скором будущем план компании по открытию новых складов будет осуществлен.

И наконец, слияние, ожидаемое в 2013 году с «М.Видео», будет достаточно выгодно для «Эльдорадо». «М.Видео» имеет хорошую репутацию среди покупателей, чего лишилось в свое время «Эльдорадо». Причиной чего стали неверные консультации продавцов, многие покупатели уходят не обслуженными из-за нехватки персонала. Возможно «объединенное» руководство сможет более эффективно рассмотреть кадровую политику компании.

В заключении хочу сказать, что антикризисное управление должно существовать на всех предприятиях. Антикризисное управление состоит не только в нейтрализации и преодолении кризисов, но и в профилактике возможности появления кризисных ситуаций.