Антикризисное управление конфликтами

В итоге, для нормализации работы данного отдела руководство  банка приняло следующие меры:

.Был проведен тщательный  анализ всех случаев допущения  «операционистами» ошибок.

.На основании проведенного  анализа детально распределены  и расписаны должностные обязанности  каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка и четко указывающий ответственных лиц за выполнение каждого пункта.

.Введен жесткий ежедневный  контроль над всеми выполняемыми  операциями.

В результате проведенных  мер банку удалось стабилизировать  работу, полностью исключить нарушения  сроков выполнения банковских операций, также увеличилась производительность данного отдела.

Подобные конфликты указывают  на неблагополучную работу коллектива, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной  ситуации и условий труда, в которых  оказались люди.

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное  вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих  подразделений организации применяются  административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам).

 К этой группе методов  относится решение конфликта  на основе приказа руководителя или решения суда.

Пример №2

В банке освободилось место  начальника кредитного отдела; временное  руководство осуществлял главный  специалист этого отдела - человек  ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение в банке.

Однако на должность начальника отдела был принят человек, занимавший ранее такую же должность в  отделении.

В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности начальника отдела, продемонстрировал обиду  и личную неприязнь, что, несомненно, не способствует успеху общего дела.

К межличностным методам  управления конфликтом относятся:

• уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек старается  быть нейтральным, находится в стороне  от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу. 
В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее уклонение, «уход» может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по «их» поводу за «их» спиной; переход на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной;

• противоборство, конкуренция  — это попытка заставить принять  свою точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта. 
В качестве примера этого стиля можно привести следующие приемы: требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т. д. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, в другая проигрывает. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу, создает вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление в коллективе. 
В то же время этот стиль разрешения конфликта может принести и положительные результаты. Например, в том случае, если определенное лицо, обладающее значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако противоборство редко приносит долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества;

• приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта. 
В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Он старается не выпустить наружу признаки напряженности путем призывов и уговоров типа: «не надо сердиться это не имеет большого значения, мы все одна команда». При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать, будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, останется нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они живут и накапливаются, и в конце  концов это может привести к взрыву. 
Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой далеко идущих последствий. В этом случае ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность во взаимоотношения в коллективе. Эта же тактика годится для случая, если оппоненты в данное время по какой-то причине не готовы к спокойному, конструктивному диалогу или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отношения. В пользу этого стиля говорит и тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения;

• разрешение конфликта  через компромисс означает такое  поведение, когда умеренно учитываются  интересы каждой из сторон, т. е. для  каждой из сторон принимаемое решение  будет непроигрышным. 
Способность к компромиссу — это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо в этом случае скорее всего проблема детально не прорабатывается. Она решается как арифметическая задача: поделить что-то поровну, «по справедливости». При этом не проводится тщательный анализ других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, уже достижение в разрешении конфликтной ситуации, но для каждой из сторон «поровну» может быть не лучшим вариантом;

• разрешение конфликта  через сотрудничество означает признание  различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы понять причины конфликта  и найти решение, приемлемое для  всех сторон. 
Во многих случаях каждый участник может выиграть что-то. Здесь вместо положения: «Я должен выиграть и поэтому я должен помешать тебе выиграть» — действует другое положение: «Я хочу выиграть и хочу, чтобы ты тоже выиграл». Преимущество такого подхода в том, что улучшаются взаимоотношения людей, а конфликт не имеет отрицательных последствий. Кроме того, если выигрывают обе стороны, то они склонны поддержать и реализовать принятое решение.

Пример №3.

Один из руководителей  банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение  заданий, неумение или нежелание  определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить  все сразу и при том срочно- все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования  определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в  скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии  были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего  руководства банка. Здесь надо также  отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично  выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка  организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения  появились, но в полной мере устранить  конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому  для полной нормализации обстановки в отделе были проведены индивидуальные доверительные беседы с руководителем  отдела и с каждым из сотрудников.

Пример №.4

Зам. Директора, начальник  отдела продаж, который дает задания  менеджеру по продажам. Менеджер по продажам получает задание и список предприятий-должников, которые нужно  обследовать, и вручить письма-уведомления  на ограничение поставки продукции. На некоторые предприятия попасть  удается не с первого раза, это  связанно с отсутствием персонала  на предприятии, нехваткой транспорта, плохими погодными условиями. Начальник  отдела продаж не конфликтует с менеджером по продажам и считает причины  объективными. А зам. директора считает, что плохо старались, мало пытались, и мало сделали. Спор зам. директора  с начальником отдела продаж возник на этой почве. Но зам. директора спрашивает совета и прислушивается к мнению начальника отдела продаж, у того большой опыт работы в данной отрасли и редкое умение доходчиво и просто излагать свои мысли, поэтому до ссоры дело не дошло, все ограничилось столкновением мнений. Их отношения являются примером сотрудничества.

Пример №.5

В отделе по планированию сети накопилось много текущей работы, т.к. несколько работников ушли в  отпуск и сроки выполнения этой работы достаточно ограничены. Начальник отдела просит выйти сотрудников в выходной день за предоставление в последствии оплачиваемого выходного дня (отгула). Нужно отметить, что согласно Трудовому кодексу оплата в выходные дни производится в двойном размере или предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение работника и только по его желанию. Но руководство предприятия не разрешает выход на работу за двойную оплату, мотивируя это экономией фонда заработной платы. Практически все отказываются, так как из-за нехватки персонала отгулы не дадут, а без согласия работника начальник отдела не может заставить выйти на работу в выходной день. Начальнику отдела пришлось отстаивать у руководства предприятия оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату работники согласились выйти, хотя могли вообще не выходить. Такое поведение можно рассматривать как компромисс.

При разрешении конфликтов на практике можно пользоваться любым  из описанных стилей. Разумеется, общими рекомендациями невозможно разрешить  конкретные разногласия. Действия как руководителей, так и других членов трудового коллектива будут зависеть от конкретной ситуации, подход к разрешению конфликта в каждом случае будет индивидуальным. Но знания из области управления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от конфронтационного мышления к истинному сотрудничеству.

Заключение 

Антикризисное управление -- не печальная необходимость ис-правления накопленных ошибок или горькая расплата за них, это объективная потребность управления, ориентированного на разви-тие, своевременное реформирование экономики, анализ будущего в настоящем, оценка взаимодействия природы и деятельности чело-века.

В условиях кризиса действенным  средством решения обострившихся  социально-экономических проблем  и регулирования противоречий между  наемным трудом, работодателем и  государством является социальное партнерство. Социальное партнерство, по выражению  французских социологов, означает переход  от «конфликтного соперничества» к  «конфликтному сотрудничеству». При  этом жесткое противостояние работников и работодателей остается, но оно  исключает разрушительные насильственные действия и ведется в рамках добровольной договорной основы.

Современное антикризисное  управление в России помимо всего  прочего нуждается в менеджерах, имеющих специальную подготовку и определенный набор личностных качеств. Сегодня такие специа-листы называются арбитражными управляющими. Они готовятся для работы в экстремальных условиях кризиса, банкротства и санации предприятий. Подготовка таких специалистов требует новых подходов в технологии и организации учебного процесса. Необходимы знания в области экономики, права, психологии, естественных наук, а также освоение приемов поведения в экстремальных ситуациях.

Наличие специалистов является важным фактором антикризисного управления. Однако любому менеджеру должны быть присущи качества и приемы управления в критических ситуациях. Чем  сложнее управление, тем важнее становится способность менеджера предвидеть и предполагать возможность кризиса, готовность к его преодолению. И  эти качества должен воспитывать  и развивать в себе каждый менеджер.

Список использованной литературы

1. Антикризисное управление. Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2008  
2. Антикризисное управление и кадровая политика. Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2007  
3. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова, А.Г. Поршнева М.: ИНФРА-М, 2009. 
4. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение. – М.: РАГС, 2010 
5. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. Мерсер Д. М.: Прогресс, 2006 
6. Концепция менеджмента: Учебное пособие. Коротков Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2008. 
7. Менеджмент персонала. Учебное пособие. Чумак В.Г. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. 
8. Менеджмент персонала. Учебное пособие. Чумак В.Г., Э.М. Короткова. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. 
9. Теория и практика антикризисного управления. Учебник / Под ред. С.Г. Беляева М.: ЮНИТИ, 2008 
10. Теория и практика антикризисного управления. Учебник / Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: ЮНИТИ, 2009  
11. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. - М.: ИНФРА-М,2007 
12. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М,2008.