Аналізу діяльності підприємства ТОВ «Сотер ЛТД»

• існує фінансова синергія між фірмами, що купуються і тією, що купує;

• існуючі ринки організації  для реалізації продуктів, що випускаються, насичені;

• законодавство, що обмежує  конкуренцію, може бути використане  проти організації, яка історично  концентрувалася в одній галузі.

Вилучення вкладень або  занепад. У випадку з цими стратегіями  гроші не вкладаються для подальшого зростання. Ці стратегії зазвичай мають  на увазі консолідацію і переміщення  капіталу, використовуються в різноманітних  ситуаціях, які ми розглянемо нижче, аналізуючи стратегії антикризового управління, і включають наступні заходи:

1. Економія. Цей захід  припускає здійснення дій по  оздоровленню для того, щоб справитися  з ситуацією зниження прибули.  Економія може включати такі  дії, як зниження витрат, створення додаткових джерел доходів, скорочення активів, або всі ці дії одночасно.

2. Зрушення. Він включає  ухвалення нової стратегічної  позиції для окремого виду  товару або послуги. Звільнені  ресурси перенаправляються в  іншу конкретну область.

3. Вилучення вкладень. Зазвичай вони полягають в продажі частини підприємства, яка може дати гостро необхідні ресурси. Викуп підприємства управлінням, про яке мова піде нижчим, може бути частиною стратегії вилучення вкладень.

4. Ліквідація. Припускає  продаж підприємства або цілком, або по частинах - одному або різним покупцям. Ліквідація є крайнім засобом і застосовується, коли інші заходи не працюють.

У представленому спектрі  стратегії не виключають одна іншу, і організації для досягнення своїх цілей можуть використовувати різні їх комбінації.

 

 

 

 

 

 

 

Базові конкурентні  стратегії за М. Портером.

Рис. 1.2. Конкурентні стратегії М.Портера [11]

 

1. Лідерство  за рахунок економії на витратах

Підприємства, що вирішили використовувати цю стратегію, всі  свої дії направляє на всемірне скорочення витрат.

Передумови: велика частка ринку, наявність конкурентних переваг (доступ до дешевої сировини, низькі витрати на доставку і продаж товарів і ін.), строгий контроль витрат, можливість економії витрат на дослідження, рекламу, сервіс.

Переваги стратегії:

• підприємства рентабельні навіть в умовах сильної конкурентної боротьби, коли інші конкуренти терплять збитки;
• низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри;
• при появі продуктів-замінників лідер по економії на витратах має велику свободу дій, чим конкуренти;
• низькі витрати знижують вплив постачальників

 

Ризики стратегії:

• конкуренти можуть перейняти методи зниження витрат; серйозні технологічні нововведення можуть усунути
• наявні конкурентні переваги і зробити малопридатним накопичений досвід;
• концентрація на витратах утруднить своєчасне виявлення зміні вимог ринку;
• непередбачена дія чинників, що збільшують витрати, можуть привести до зменшення розриву в цінах порівняно з конкурентами.

2. Стратегія  диференціювання

Підприємства, що вирішили використовувати цю стратегію, всі  свої дії направляють на створення продукту, який володіє більшою користю для споживачів в порівнянні з продуктом конкурентів. При цьому витрати не належать до першочергових проблем.

Передумови:

• особливий престиж підприємства;
• високий потенціал для проведення НДКР;
• довершений дизайн;
• виготовлення і використання матеріалів найвищої якості;
• можливо повний облік вимог споживачів.

Переваги стратегії:

• споживачі віддають перевагу продукту даного підприємства;
• перевагу споживачів і неповторність продукту створюють високі вхідні бар'єри;
• особливості продукту знижують вплив споживачів;
• високий прибуток полегшує відносини з постачальниками.

 

 

 

Ризики стратегії:

• ціна продукту може бути настільки значною що споживачі, не дивлячись на вірність даної марки віддадуть перевагу продукту інших фірм;
• можливі наслідування інших фірм, що приведе до зниження переваг, пов'язаних з диференціюванням;
• зміна системи цінностей споживачів може привести до зниження або втрати значення особливостей диференційованого продукту.

3. Стратегія  концентрації на сегменті

Підприємства, що вирішили використовувати цю стратегію, всі  свої дії направляють на певний сегмент  ринку. При цьому підприємство може прагнути до лідерства за рахунок  економії на витратах, або до диференціювання  продукту, або до поєднання того або іншого.

Передумови:

• підприємство повинне задовольняти вимоги споживачів ефективніше, ніж конкуренти.

Переваги стратегії: вказані раніше.

Ризики стратегії:

• відмінності в цінах на продукти спеціалізованих підприємстві і підприємств, обслуговуючих весь ринок, можуть в очах споживачів не відповідати перевагам специфічних для даного сегменту товарам;
• конкуренти можуть спеціалізувати свій товар ще сильніше, виділивши усередині сегменту підсегменти.

Рекомендації М. Портера  по виробленню стратегії засновані  на тому що підприємство вже має певні конкурентні переваги, але неясно як і за рахунок чого вони досягнуті. Модель використовується у разі уповільнення зростання і стагнації галузей.

 

Аналіз ланцюжка створення цінності

Для забезпечення успіху на ринку компанія повинна пропонувати споживачеві продукт, що має для нього цінність. В цьому випадку цінність розуміється як сукупність отримуваних споживачем вигод і понесених ним витрат, або часто говорять про краще (або гіршому) співвідношення «ціна - якість». Чим вище цінність продукту або послуги для споживача і ніж більшою мірою споживач вважає ціну прийнятною, тим вірогідніше, що компанія діятиме успішно в довгостроковій перспективі, тому підвищення цінності товару або послуги є ключовим завданням стратегічного планування і вибору стратегії. Проте внесок в створення цінності окремих процесів і структур організації, як правило, істотно розрізняється. Розробники стратегії повинні враховувати ці відмінності, маючи на увазі, що компанія залишається прибутковою тільки в тому випадку, якщо створювана нею цінність перевищує вартість використаних ресурсів.

М. Портер запропонував схему, яка корисна при аналізі ресурсів в стратегічному плані. Ця схема  отримала назву «Ланцюжок створення  цінності» (рис.). Основною ідеєю Портеру є те, що ступінь оцінки продуктів або послуг покупцями (користувачами) визначається тим, як виконуються дії, необхідні для розробки, виробництва, виведення на ринок, постачання і підтримки даного продукту або послуги. Ця діяльність повинна ретельно аналізуватися, якщо ставиться завдання досягти розуміння стратегічних можливостей організації. У своїй моделі Портер розмежовує основну і допоміжну діяльність компанії.

Рис. 1.3. Ланцюжок створення якості [11]

 

Основна діяльність групується ним в наступні п'ять областей.

Вхідні постачання. Це такі дії, як придбання, зберігання і  розподіл початкових ресурсів для виробництва  продукції або послуг.

Операції (виробництво). Вони складаються з таких дій, як обробка, збірка, контроль якості і т.п., і їх основна функція полягає в тому, щоб перетворити початкові ресурси на кінцевий продукт або послугу.

Витікаючи постачання. Ця діяльність пов'язана з розподілом продукту між покупцями і включає зберігання, вантаження і розвантаження і управління складськими запасами.

Маркетинг і продажі. Ця діяльність пов'язана з ознайомленням  споживачів з продуктом або послугою, а також включає рішення в  області ціноутворення товару, його просування на ринку, дилерської підтримки і ін.

Обслуговування. Ця діяльність направлена на підвищення або збереження цінності продукту або послуги і  включає передпродажну підготовку, обслуговування в торгових крапках, після продажне обслуговування, ремонт і т.п.

Всі види основної діяльності пов'язані з допоміжною діяльністю. Портер визначає чотири види допоміжної діяльності: матеріально-технічне постачання, технічні розробки, управління трудовими ресурсами і інфраструктура фірми. Розглянемо зміст цих видів діяльності.

Матеріально-технічне постачання - це заходи щодо придбання ресурсів (компонентів виробничого процесу).

Технічні розробки - діяльність, пов'язана із створенням вартості: забезпечення технологічного процесу, розробка виробу, управління потоками сировини і матеріалів.

Управління трудовими  ресурсами - дії, які включають набір, підготовку, розвиток і стимулювання кадрів.

Інфраструктура фірми - обслуговування виробництва, забезпечення нормального ходу виробничого процесу. До неї відносяться будівлі, комунікації, устаткування і т.п.

Набір процесів, що входять  в стандартний ланцюжок цінності по М.Портеру, може служити лише відправною крапкою для виділення унікальних ланцюжків цінностей, властивих для конкретної компанії. Слід зазначити, що підходи практично всіх ведучих міжнародних консалтингових компаній до виділення і аналізу бізнес-процесів базуються в значній мірі на концепції М.Портера.

При моделюванні унікальних ланцюжків цінностей конкретної компанії слід враховувати наступні особливості бізнесу даної компанії і методів виділення ланцюжків:

• у однієї компанії може бути виділені стільки ланцюжків цінностей, скільки груп/видів продуктів і послуг вона поставляє зовнішнім споживачам;
• на верхньому рівні ланцюжка цінності (мережі процесів), що виділяються для різних компаній, а також для різних груп продуктів і послуг однієї і тієї ж компанії - можуть виявитися схожими;
• діяльність конкретної компанії охоплюватиме тільки частину ланцюжка цінності, в рамках якої створюється продукт або послуга для кінцевого споживача (наприклад, текстильна фабрика купує бавовну і проводить з неї тільки напівфабрикати - бавовняну пряжу, суворі тканини, медичну марлю, бинти, трикотажне полотно, меблеву вату меблевої. Кінцеві продукти з цих матеріалів проводять інші виробники);
• у компанії можуть опинитися такі ланцюжки, в рамках яких створюються продукти або послуги, що не представляють цінності для споживачів, і більш того, що руйнують ринкову вартість самої компанії (наприклад, ІТ-компанія розробила і продає складний програмний продукт, який стоїть дешевше за продукти конкурентів, але при цьому поступається їм по функціональності і продуктивності і працює з помилками і непередбачуваними збоями. Усунення значної частини помилок через їх системний характер неможливе. А зобов'язання по підтримці даного продукту перед споживачами, які купили даний продукт необхідно виконувати. Компанія втрачає не тільки гроші, але і клієнтів).

Цінність інформації (і процесів, що її створюють) повинна  також оцінюватися з погляду  витрат і збільшення цінності продукції  для клієнта.

 Щоб провести виділення і аналіз ланцюжків цінностей компанії і процесів, які входять в їх склад, ґрунтуючись на останніх ідеях М. Портера і консультаційній практиці авторів, можна запропонувати наступний підхід:

1. Виділити межі, в  рамках яких компанія планує  вибудовувати свої ланцюжки цінностей,  в т.ч.:

1.1. скласти список  всіх нині існуючих і перспективних товарів і послуг, пропонованих в галузі, в якій працює компанія;

1.2. згрупувати ці товари  і послуги з категорій, заснованих  на економічних показниках тих  виробничих ланцюжків і процесів, які забезпечують створення цих  товарів і послуг;

1.3. провести угрупування  клієнтів на основі їх потреб  у вказаних товарах і послугах;

1.4. визначити і обмежити  круг споживачів, з якими компанія працює в даний час і хотіла б працювати в перспективі з урахуванням їх доступності для компанії і привабливості самої ніші, до якої вони відносяться;

1.5. визначити номенклатуру  продуктів і послуг компанії, які зможуть задовольнити потреби вище вказаного круга клієнтів.

2. Виділити і описати  ланцюжки цінностей на рівні  процесів верхнього рівня по  основних комбінаціях продукти/споживач.

3. Визначити показники  для оцінки процесів, що входять  до складу ланцюжків цінностей,  а також обмеження, які існують  в діяльності компанії в рамках  даних процесів.

4. Провести декомпозицію  і аналіз даних ланцюжків по відношенню до ланцюжків основних конкурентів за доступними (з т.з. отримання достовірних даних) показниками процесів, що входять до складу даних ланцюжків.

5. Виключити з портфеля бізнесі компанії продукти, послуги і ланцюжки, по яких компанія не має шансів проти конкурентів. Оптимізувати ті ланцюжки, по яких компанії має сильні позиції, або привабливі перспективи.

Шляхом аналізу може бути так само обґрунтоване створення  нових, додаткових ланцюжків цінності (бізнес-процесів).

В результаті реорганізації  ланцюжків цінностей і процесів під потреби наявних і перспективних клієнтів компанія зможе підсилити свою конкурентну позицію на ринку і закласти основу для розвитку свого бізнесу на довгострокову перспективу.

3. Особливості стратегічного управління в будівництві