Аналізу діяльності підприємства ТОВ «Сотер ЛТД»

Рис. 1.1. Етапи стратегічного управління[5]

Результати реалізації стратегії оцінюються, і за допомогою  системи зворотного зв'язку здійснюється контроль діяльності організації, в  ході, якого може відбуватися коректування попередніх етапів.

Послідовність взаємозалежних робіт із стратегічного аналізу, вибору і реалізації стратегії складає процес стратегічного управління. Як видно з схеми, процес розробки стратегії є ітеративним (циклічним). Так, визначення і відбір стратегії може відбуватися на етапі аналізу зовнішнього середовища, а оцінка стратегії зажадає додаткового зовнішнього аналізу. Крім того, зміна стратегії приводить до необхідності моніторингу і щорічного коректування стратегічних рішень і планів.

2. Стратегія як інструмент менеджменту. Види стратегій

Слово «стратегія» означає  «мистецтво розгортання військ в  бою». Це поняття широко увійшло  до ужитку фахівців, теорії і практики менеджменту як набір правив, якими  керується організація при ухваленні  управлінських рішень.

У менеджменті стратегія  розглядається як довгостроковий якісно визначений напрям розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми  її діяльності, системи взаємин усередині  організації, а також позиції  організації до навколишнього середовища, що приводить організацію до її цілей. Стратегія є набором правил, якими керується організація при ухваленні управлінських рішень, щоб забезпечити здійснення місії і досягнення господарської мети організації.

Єдиної стратегії для  всіх організацій не існує. Кожна організація унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної організації свій, оскільки це залежить від ряду чинників таких як: позиції організації на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик вироблюваного нею товару або послуг, що надаються, стану економіки, культурного середовища і т.д.

Вибір стратегії і  її реалізація складають основний зміст  стратегічного менеджменту.

Абсолютно очевидно, що до однієї і тієї ж мети можна рухатися різними способами. Наприклад, можна нарощувати прибуток шляхом зниження витрат. Але можна добитися цього і шляхом збільшення корисності для споживача вироблюваного організацією продукту. Різні фірми, виходячи з обставин, виходячи з можливостей і їх сили, ухвалюють різні рішення з приводу того, як вони вирішуватимуть цю задачу. Вибір способу досягнення мети і буде рішенням з приводу стратегії фірми.

Існує два протилежні погляди на розуміння стратегії. Перше розуміння стратегії базується  на тому, що стратегія - це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети, а вироблення стратегії - це знаходження мети і складання довгострокового плану. Такий підхід, безперечно, ґрунтується на тому, що всі зміни передбачені, що всі процеси, що відбуваються в середовищі, детерміновані і піддаються повному контролю і управлінню. Проте дана передумова невірна навіть для планової економіки. Тим більше вона абсолютно невірна в економіці ринковій. Більш того, розвиток ринкових економічних систем в останні десятиліття говорить про те, що швидкість процесів зміни середовища, а також величина додаткових можливостей, які поміщені в цих змінах, постійно зростають. Тому і стратегія поведінки організації в ринковій економіці повинна в першу чергу нести в собі можливість отримання переваг від змін.

При іншому розумінні  стратегії, яке і використовується в стратегічному менеджменті, стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей. Таке розуміння стратегії виключає детермінізм в поведінці організації, оскільки стратегія, визначаючи напрям у бік кінцевого стану, залишає свободу вибору з урахуванням ситуації, що змінюється. В даному випадку стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як вибраний напрям, шлях подальшої поведінки в середовищі, функціонування в рамках якого повинне привести організацію до досягнення цілей, що стоять перед нею.

Визначення стратегії  для фірми принципово залежить від  конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. На вибір стратегії бізнесу впливають  сильні сторони підприємства, його цілі, інтереси і відносини керівництва  до ринкових можливостей і потенціалу фірми, фінансові ресурси, кваліфікація співробітників, зобов'язання підприємства, ступінь залежності від зовнішнього середовища, часовий чинник, позиція підприємства щодо ринку. Можна сказати, що, скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Проте це не означає, що неможливо провести типологізацію стратегій.

Можливі напрями зростання

У найзагальнішому вигляді, абстрактно, організація має п'ять  варіантів стратегічного розвитку:

1) залишити все без  змін;

2) забезпечити внутрішнє зростання;

3) вибрати стратегію  зовнішнього зростання;

4) провести вилучення  вкладень;

5) вийти на міжнародний  ринок.

Залишити все без  змін і «нічого не робити» - це теж  стратегія. Можна спробувати зафіксувати  все як є і назвати це стабілізацією. Проте бездіяльність завжди приводить до деградації, оскільки оточуюча нас дійсність динамічна і знаходиться в стані безперервного розвитку. Проте було б невірним оцінювати таку стратегію тільки як негативне явище: вона може бути добре обґрунтована дослідженнями внутрішнього і зовнішнього середовища і означає, що компанія проводить або поставляє той же продукт або ту ж послугу тим же покупцям. Такі стратегії часто застосовуються в компаніях з тривалим життєвим циклом продукції (наприклад, в галузях важкого машинобудування) і найчастіше розглядаються як бажані в організаціях народної освіти, охорони здоров'я, судової системи, муніципальних службах і інших, де відмова від здійснення змін не є одночасно загрозою існуванню організації.

Внутрішнє зростання. Цей стратегічний план виходить з припущення, що організація робить правильні речі і цю діяльність доцільно розширювати. При цьому передбачається, що організація володіє достатніми ресурсами для розвитку. Інше питання, в якому напрямі його орієнтувати. Існують чотири стратегії, яким може слідувати організація, орієнтована на внутрішнє зростання:

1. Глибше впровадження  на ринок (концентрація).

Т. Пітерс і Р. Уотерман (1988) назвали цей тип стратегії  «краще робити свою справу». Концентрація базується на ряду ясних принципів, які можуть бути представлені таким чином:

• зростання, як найважливіше завдання;

• постійний пошук  ефективніших шляхів виробництва;

• прагнення отримати велику частку існуючого ринку на використанні одного продукту;

• широке використання реклами для залучення нових споживачів або користувачів, а також для підвищення рівня споживання тих, що існують;

• захоплення частки споживачів і ринку у конкурентів.

Переваги стратегії  концентрації:

• базується на відомих  здібностях і можливостях організації;

• може ефективно розвивати  наявні навики для створення конкурентних переваг;

• висока чутливість до потреб ринку і можливість завоювати  репутацію в цій області;

• невисокий ризик;

• легко кероване поступове  зростання.

Недоліки:

• це більшою мірою поступальна, чим революційна стратегія;

• існують обмеження, в межах яких на одному ринку може мати місце зростання;

• підлеглість змінам в перевагах споживачів і поворотам  до спаду в економіці;

• ускладнює завдання компанії в питанні відстежування  дій конкурентів;

• накладає відповідальність за утримання рівня нововведень  в області власних продуктів;

• вимагає значних  фінансових витрат на рекламу і стимулювання товару.

 Така стратегія  вимагає від компанії концентрації  на тому, щоб робити в більшому  масштабі і краще те, що забезпечує успіх компанії, і вона доцільна, коли:

• наявні ринки ненасичені конкретним товаром або послугою, пропонованими компанією;

• кількість наявних  покупців може бути значно збільшена;

• частка ринку у основних конкурентів стає менше, тоді як продажі по галузі в цілому ростуть;

• існує тісний зв'язок між об'ємом продажів і витратами  їм маркетинг у вартісному виразі;

• збільшений ефект масштабу забезпечує основні конкурентні  переваги.

2. Розвиток ринку. В  цьому випадку компанія представляє на вже освоєні ринки різні модифікації товарів. Ця стратегія прийнятна, якщо:

• доступні нові канали розподілу - надійні, недорогі і якісні;

• організація має  успіх в тому, що вона робить;

• існують нові невідкриті або ненасичені ринки;

• у організації є необхідний капітал і трудові ресурси для того, щоб розширити виробництво;

• організація має  надмірні виробничі потужності;

• базова сфера діяльності організації швидко стає глобальною по масштабу.

Ця стратегія включає  рух компанії в нові області ринку з використанням існуючих продуктів або послуг. Вона може приймати декілька форм. Фірма може модифікувати свій продукт в незначному ступені, щоб зробити його привабливішим для певних ринків. Як альтернатива може мати місце експансія через національні кордони за рахунок експорту або ж може проводитися географічна експансія на національній основі.

Щоб ефективно проводити  розвиток ринку, необхідна його сегментація. Відзначимо чотири принципові чинники  сегментації.

Ідентифікація - визначення специфічних секторів.

Вимірність - отримання  раціональних оцінок моделей споживання секторів.

Доступність - можливість організації направляти свої зусилля  в області маркетингу на конкретний сегмент ринку.

Придатність - корисність конкретних сегментів ринку для  досягнення мети організації.

Розглянемо переваги і недоліки стратегії розвитку ринку.

Переваги:

• будується на існуючих силах, навиках і можливостях;

• відносно низький комерційний  ризик;

• може дати значний дохід  малих витратах;

• може забезпечити достатній  дохід для розробки нового продукту.

Недоліки:

• область застосування стратегії обмежена: вона зазвичай підходить тоді, коли продукт знаходиться  на ранній стадії його життєвого циклу;

• вимагає значного ринкового  дослідження;

• ймовірно, буде важко  виявити необхідні сегменти ринку;

• організація може не мати можливості задовольнити потреби  виявленого сегменту ринку унаслідок  недоліку потужностей або з інших  причин.

3. Розробка нового  товару. Стратегія припускає значні  модифікації продукту або додавання  нових до існуючих продуктів з метою розвинути свою присутність на ринку. Вона використовується тоді, коли:

• фірма починає нову діяльність;

• організація має  вдалі товари, які знаходяться  у стадії зрілості свого життєвого  циклу; ідея полягає в тому, щоб  зберегти задоволених її товарами (цінами) покупців як споживачів її продукції і в майбутньому;

• є сенс запропонувати  нові (покращені) товари, виходячи з  позитивного досвіду продажів існуючих товарів і послуг;

• організація діє  в галузі, що характеризується швидким  технологічним розвитком.

Цей варіант стратегії  найбільш прийнятний для існуючих ринків, і він може включати новий вигляд продуктів, отриманих в результаті технічних розробок або модифікацій (поліпшень). Можна виділити наступний  ряд причин переваги цього стратегічного варіанту:

• дозволяє поліпшити  конкурентне положення компанії за рахунок залучення нових покупців;

• продовжує життєвий цикл продукту;

• дозволить отримати вигоду з професійних навиків  в таких областях, як дослідження  і розробки;

• допомагає компанії відповідати новим потребам на ринку або справлятися з проблемами можливих замінників;

• часто необхідний просто для виживання організації;

• використовується для  посилення диференціації продукції;

• розробка нового продукту грає важливу роль у визначенні прибутковості на пізніших стадіях його життєвого циклу;

• дає побічні позитивні  ефекти з погляду виробничого  процесу (наприклад, вдосконалений  контроль якості, швидші постачання, зниження собівартості продукції);