Анализ внутренней среды организации (SNW – анализ)

Качество руководства  также имеет огромное влияние  на формирование и развитие организационной  культуры и также трудно оцениваемо.

2.3 Легальность и репутация

Говоря об этом факторе внутренней среды, мы имеем в виду эффективность в повторении сдерживающих факторов, отношения с активной группой потребителей, отношения со средствами информации, отношения с выработчиками политики и гос чиновниками, способность получения правительственных грантов и субсидирования и степень защиты пошлинной торговли.

Государственная стратегия, направленная на улучшение легальности и репутации  организации, стремиться к благополучной  законодательной деятельности и  общественному мнению. Иногда общество может решить, что продукт или деятельность организации оказывают пагубное влияние на окружающую среду или потребителей, и это может привести к общественному или законному протесту, что, вероятно, повлияет на потенциал экономического роста и прибыли. Иногда рекламная компания организации не совсем соответствует стандартам этики. Реклама, сознательно обманывающая и вводящая в заблуждение потребителей, может иметь серьезное влияние на легальность и репутацию организации. Относительное положение организации в отношении легальности и репутации оценивать труднее, чем большинство основных и поддерживающих видов деятельности.⁷

 

3. Анализ среды

Чтобы определить стратегию поведения  организации и провести эту стратегию  в жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

 

3.1 Анализ внутренней  среды

Внутренняя среда организации  оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью  пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает  сильной, устойчиво выживающей в  конкурентной борьбе структурой. Но может  быть и так, что организационная  культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое  взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с  угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать  об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно  констатировать, что анализ среды, как  он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

	Возможности 1. 2. .	Угрозы 1. 2. .
Сильные стороны 1. 2. .	Поле «Сила и Возможности»	Поле «Сила и Угрозы»
Слабые стороны 1. 2. .	Поле «Слабость и  Возможности»	Поле «Слабость и  Угрозы»

 

Слева выделяются два раздела (сильные  стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Кроме SWOT-матрицы в анализе также  используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз.⁸

 

3.2. Внутренняя среда фирмы «МАРТ».

 

В этой части своей работы, я хочу показать анализ внутренней среды предприятия, на примере фирмы где я работаю.

 

1. Система  целей фирмы.

 

Фирма «Март» уже восемь лет работает на рынке корпусной мебели г. Северодвинска. За это время фирма завоевала некоторую часть рынка, имеет свой сложившийся образ и репутацию на данном рынке.

Систему целей фирмы можно определить следующим образом:

1. Производство и внедрение на рынке высококачественной продукции;
2. Увеличение доли рынка;
3. Доведение качества товара и качество обслуживания потребителей до европейских стандартов.

Рассмотрим, что из себя представляет ее основная продукция.

 

2. Продукция, область  применения.

 

Фирма «Март» занимается производством корпусной мебели из ламинированного ДСП.

Наша фирма при производстве мебели использует проверенный, получивший сертификат качества материал, мебельную  фурнитуру известных фирм производителей. Работая с качественными материалами, внедряя новые технологии, фирма  стала известна как производитель надёжной и красивой мебели.

Основной акцент фирма делает на производство шкафов – купе, с использованием системы раздвижных дверей STENLEY, и кухонной мебели с разнообразными фасадами МДФ, в которой применяется фурнитура известной австрийской фирмы BLUM.

Продукция фирмы пользуется повышенным спросом. Она находит себе применение в торговле и бизнесе (торговое оборудование, офисная мебель), и очень широко используется в быту, в повседневной жизни (кровати, столы, шкафы, прихожие и кухонные гарнитуры).

 

3. Анализ базового  рынка.

 

Мебельный рынок сезонный, пик заказов  приходится на период с августа по январь, и с марта по июнь.

Основная проблема рынка – качество мебели. Конкурентная ситуация складывается примерно одинаково, на рынке действуют  одни и те же производители, которые занимают большую или меньшую долю в разных сегментах.

Продукция перспективна, находится  на стадии «роста».

Производители.

 

Среди мебельных фирм города особенно выделяются следующие фирмы:

1. «ДИП» - самое крупное предприятие города. Основную ставку фирма делает на массовое производство мягкой и корпусной мебели по типовым проектам. Основные клиенты – люди, действующие по принципу «увидел – купил».
2. «Торг – Мебель» - фирма, специализирующаяся на торговом оборудовании. Занимаемый сегмент рынка очень специфичен. Опасности не представляет.
3. «Аркос – М», «Вектор», «Стекольный Дом», «Декор Плит», «Снег», «Интерьер», «Контур», «КМ – Корпус»: все представленные фирмы не очень крупные, со своей наработанной клиентурой. Данные фирмы производители являются нашими прямыми конкурентами
4. Большое количество мелких, полулегальных предприятий, перебивающихся случайными заказами. Не опасны.      

 

 

Поставщики.

 

В городе существует несколько фирм, торгующих привозной мебелью. Как правило, мебель представленная этими фирмами, либо очень дорога, либо очень низкого качества. Золотой середины нет.

На данный момент опасности  не представляет.

 

Анализ сильных  и слабых сторон фирмы.

 

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области	Затягивание сроков партнерами при поставках оборудования, предоставления нового цеха.
Хорошие деловые связи  с потребителями продукции и  поставщиками материалов и комплектующих	Нечетко оформленные  условия договора.
Удобное месторасположение предприятия относительно районов с высокой концентрацией потребителей.	Отсутствие источников финансирования.
Близость к транспортным магистралям.	Наличие старого, изношенного  оборудования на предприятии.
Обеспеченность нового цеха всеми необходимыми коммуникациями.	Невысокий технологический  уровень имеющегося оборудования, что  сокращает ассортиментные возможности  производства
Наличие производственных мощностей, позволяющих поддержать новое производство за счет существующего оборудования.
Высокое качество продукции.
Сравнительно быстрая  окупаемость и высокая эффективность проекта.

 

Внешние благоприятные  возможности	Внешние угрозы предприятию
Положительные тенденции  роста спроса	Нестабильная политическая ситуация.
Возможность получение товарного кредита от поставщиков сырья	Желание покупателей  работать по бартеру, или с большой  отсрочкой платежа – риск инфляционных потерь
Снижение кредитной  процентной ставки.	Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств.

 

 

 

Относительно слабых сторон фирмы  можно сказать следующее:

• для стимулирования желания потребителей покупать продукцию за «живые деньги» целесообразно будет создание системы скидок, которая бы стимулировала это желание. Как основу можно взять правило: «2х2=4, а с отсрочкой – 5, по предоплате – 3».

На данный момент, основными  клиентами нашей фирмы являются:  крупные чиновники, предприниматели, руководящие работники оборонных  предприятий, т.к. высокое качество подразумевает высокую цену.

 

Стратегия маркетинга - это рациональное положение, с помощью которого фирма «Март» решает поставленные задачи.

Для проведения маркетинга предприятие должно провести следующие  мероприятия:

• сегментирование рынка;
• выбор целевых сегментов рынка;
• позиционирование товара на рынке.

Сегментация рынка - это  разбивка рынка на группы клиентов по различным параметрам. Каждый параметр может служить основой для  сегментирования рынка.

Сегментирование рынка  производится с целью более полного  удовлетворения потребностей клиента  и на основе обеспечения устойчивости и прибыльности предприятия. В качестве параметров сегментирования могут использоваться: географический, демографический, экономический, социальный и культурный, психографический, статус клиентуры, весомость заказчика, выгоды клиентов, отраслевой по функциональному назначению.

Чаще всего сегментация  производится одновременно по нескольким параметрам. После выбора параметров собирают графики сегментов, то есть собирают информацию о сегменте (объем  спроса на продукцию, темпы роста спроса, прибыльность, интенсивность конкуренции).

Существует четыре стратегии  маркетинга: