Анализ внутренней среды, как условие выявления конкурентных преимуществ организации

Конкурентная стратегия относится к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции. Компании во всем мире стремятся использовать все доступные способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую покупку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. Руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры. Существует столько вариантов конкурентных стратегий, сколько присутствует конкурентов на рынке.

 

 

 

2. Понятие конкурентных преимуществ

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание  в долгосрочной перспективе. Это  означает, что фирма довольно успешно  справляется со своими задачами, принося  своей деятельностью, удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Существует множество  направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий. Но наиболее общими являются:

1.Лидерство в цене. Здесь основное внимание при разработке и производстве продукта уделяется издержкам.  Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

-рациональное ведение дел на  основе накопленного опыта;

-оптимизация деятельности фирмы  во времени;

-экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергетического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

-оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных  затрат.

Проводя в жизнь ценовую стратегию  создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовать их одновременно

2.Дифференциация. При данной стратегии  фирма старается дать продукту  что-то отличительное, необычное,  что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителей. Для этого необходимо:

-определить факторы,  формирующие представление покупателя  о продукте;

-изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара;

-достаточно четко  представить не просто то, кто  является покупателем, а то, кто  принимает решение по вопросам  покупки.

3.Концентрация  внимания на интересы конкретных  потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных потребителей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей, либо же создается специфическая система доступа к продукту. Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией. Данные виды стратегий применяются также в маркетинге.

4. Ранний выход  на рынок (стратегия первопроходца).

Таким образом, фирма  должна для себя достаточно четко  определить то, какую стратегию она  собирается реализовывать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Виды  стратегий и способы их реализации.

 

2.1 Конкурентная  стратегия предприятия. Общее понятие.

 

Базовая стратегия  конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

Как показывает практика преуспевающие, и перспективные  рынки имеют высокие входные  барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо  также отметить, что для многих небольших предприятий смысл  конкуренции сводится к тому, чтобы  быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос, где  конкурировать, на каком рынке извлекать  прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих компьютерную технику, показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка, часто упускают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно  внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения, быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции  можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов

 

 

2.2 Типы стратегий развития бизнеса в стратегическом менеджменте.

 

«Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии.

При определении стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

-какой бизнес прекратить;

-какой бизнес продолжить;

-в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется  на том:

-что организация делает и  чего не делает;

-что более важно и что менее  важно в осуществляемой организацией  деятельности.

Существуют наиболее распространенные стратегии развития бизнеса, которые  обычно называются базисными или  эталонными. Они отражают четыре различных  подхода к росту фирмы и  связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

-рынок;

-отрасль;

-продукт;

-положение фирмы внутри отрасли;

-технология»².

1.Стратегии концентрированного  роста.

Эти стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

-стратегия усиления позиций  на рынке. Фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

-стратегия развития рынка заключается  в поиске новых рынков для  уже производимого продукта.

-стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке.

Данная классификация стратегий  описывается и в литературе по маркетингу (Ассэль Г. « Маркетинг: принципы и стратегия»).

2.Стратегии интегрированного роста.

Эти стратегии связаны с расширением  фирмы путем добавления новых  структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем  приобретения собственности, так и  путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

-стратегия обратной вертикальной  интеграции направлена на рост  фирмы за счет приобретения  либо же усиления контроля  над поставщиками. Фирма может  создавать либо дочерние структуры,  осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация этой стратегии может дать очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

-стратегия вперед  идущей вертикальной интеграции  может быть выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения традиционной дорогостоящей сети распределения.

3.Стратегии диверсифицированного  роста.

Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

-стратегия центрированной диверсификации  базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства  новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

-стратегия горизонтальной диверсификации  предполагает поиск возможностей  роста на существующем рынке  за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

-стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п.

4.Стратегии сокращения.

Они реализуются тогда, когда фирма  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и сбалансированного сокращения производства. Зачастую реализация данных стратегий происходит небезболезненно для фирмы, но при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.