Анализ внутренней среды фирмы”

- похожих на приемы конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие. Имитация - губительный путь при реализации данной стратегии.

 

Анализ финансовых результатов

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных биржах и т.д.).

Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, который непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и небюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются: систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли; определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на объем реализации продукции и финансовые результаты;

выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли; оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности; разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

Основными источниками информации при анализе реализации продукции и прибыли являются накладные на отгрузку продукции, данные аналитического бухгалтерского учета по счету 46, 47, 48 и 80, финансовой отчетности ф.2 "Отчет о прибылях и убытках", ф.5-ф "Краткий отчет о финансовых результатах", а также соответствующие таблицы плана экономического и социального развития предприятия.

В анализе состава и динамки балансовой прибыли используются следующие показатели прибыли: балансовая прибыль, прибыль от реализации продукции, работ и услуг, прибыль от прочей реализации, финансовые результаты от внереализационных операций, налогооблагаемая прибыль, чистая прибыль.

 

SWOT-анализ

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое  взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

	Возможности 1. 2. .	Угрозы 1. 2. .
Сильные стороны 1. 2. .	Поле “Сила и Возможности”	Поле “Сила и Угрозы”
Слабые стороны 1. 2. .	Поле “Слабость и Возможности”	Поле “Слабость и Угрозы”

Рис.3. Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз.

Вывод: для успешного функционирования организации необходимо проводить анализ внутренней среды, находить сильные и слабые стороны, а также выявлять угрозы и возможности.

 

 

4. Анализ внутренней  среды предприятия ЗАО «Самарский компьютерный центр»

 

4.1. Характеристика предприятия ЗАО «Самарский компьютерный центр»

 Закрытое акционерное общество  «Самарский компьютерный центр»  было создано в 2001 году в г. Самаре как функциональное сбытовое  предприятие, осуществляющий цикл продаж компьютеров.

Юридический адрес: г. Самара, ул. Гагарина, д.76., оф. 105

Среди клиентов ЗАО СКЦ корпоративные клиенты – производственные предприятия, торговые, офисные центры, учебные заведения.  А также ЗАО СКЦ  реализует компьютеры для конечного потребителя в розницу – в своей торговой сети, в  торговых центрах. 

ЗАО СКЦ  реализует  компьютеры и комплектующие к ним через сеть магазинов-салонов, расположенных в разных районах города Самара

Итак, обобщая все вышесказанное, необходимо отметить, что основными видами деятельности ЗАО «Самарский компьютерный  центр» являются:

• продажа компьютеров и различных периферийных устройств
• ремонт любой компьютерной техники и оргтехники, контрольно-кассовых аппаратов
• продажа, установка компьютерных программ, а также первоначальное обучение работе с программами серии «1С» и «Консультант-Плюс»
• локальные вычислительные компьютерные сети
• различного рода услуги
• гарантийное и послегарантийное обслуживание

Реклама сети магазинов-салонов представлена в бесплатных газетах: «В каждый дом», «Ваш выбор Самара», «Молния» и др., а также в журнале «АСС-Поволжье», журнал «Дело».

Маркетинг осуществляет разработку планов продаж, рекомендуемый объем загрузки производства ЗАО СКЦ, предпочитаемых позиций ассортимента, регулирование объема продаж  с помощью рекламных и PR, поиск новых и сбор заявок от уже существующих клиентов, разработку цены и обоснованность торговой наценки.

Руководит фирмой совет учредителей. Ему подчиняется генеральный директор, в подчинении которого находится менеджер по продажам, коммерческий директор, главный инженер и бухгалтерия во главе с главным бухгалтером;  секретарь делопроизводитель, отдел технического обслуживания, инспектор по кадрам, программисты.

В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 17 человек.

Средний возраст сотрудников 22-32 года.

Организационная структура СКЦ является линейно-функциональной и выглядит следующим образом:

 

Рис.4 . Организационная структура ЗАО «СКЦ»

Мотивация сотрудников происходит как через материальные вознаграждения, такие как доплаты к заработной плате, надбавки, так и через нематериальные – публичное признание заслуг, выражение благодарности.

В связи с тем, что двое из программистов работают только с определенным программным обеспечением (Консультант-Плюс и 1С), организационная структура нуждается в переработке. Требуется ввести должности менеджера по продаже (закупке) компьютеров и менеджера по продаже (закупке) оргтехники и периферийного оборудования вместо менеджера по продажам. Вместе с тем, необходимо выделить отдельно программиста по программе «1С» и программиста по «Консультант-Плюс». Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору. Для реорганизации оргструктуры предприятия будет проведен SWOT-анализ.

Миссия ЗАО «Самарский компьютерный центр» состоит в обеспечении предприятий, организаций и населения компьютерной, орг-, и другими видами современной техники, а также предоставлением качественных услуг в сфере компьютерных технологий.

Все большее количество предприятий и организаций обслуживает сейчас «СКЦ» – это частные, муниципальные и другие организации, а также, частные лица.

• закрытое акционерное общество «Самарский компьютерный центр» учреждено Комитетом по управлению имуществом г. Самара;

Кратко миссию ЗАО «СКЦ» можно изложить всего несколькими словами, которые произнес глава корпорации Microsoft Билл Гейтс:

«КОМПЬЮТЕР - НА КАЖДОМ СТОЛЕ!».

Долгосрочные цели ЗАО «СКЦ»:

• увеличение объема продаж
• конкурентоспособность цен
• увеличение качества и ассортимента продукции
•   продвижение на рынок новинок

Краткосрочные цели ЗАО «СКЦ»:

• прием на работу менеджера по продажам
• закупка дополнительного оборудования
• повышение эффективности рекламы

SWOT-метод изучения сильных (Strengths) и слабых (Weakness) сторон организации, ее возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны окружения.

 

Таблица 2. Анализ факторов внутренней среды предприятия.

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1	Высшая	Средняя	Низшая
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+						+
1.2. Доля рынка			+				+
1.3. Репутация в отношении качества			+			+
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	+
1.5. Реклама				+		+
1.6. Эффективность продаж				+			+
1.7. Эффективность НИОКР					+			+
1.8. Месторасположение					+			+
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	+
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+				+
2.3. Доходность капитала			+					+
2.4. Финансовая стабильность		+				+
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+					+
3.2. Удовлетворение покупательского  спроса					+	+
3.3. Соблюдение сроков поставок		+					+
3.4. Ассортимент продукции					+	+
3.5. Затраты на производство				+				+
3.6. Технический уровень производства			+					+
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+			+
4.2. Малый штат сотрудников					+		+
4.3. Квалификация и способности менеджеров				+		+
4.4. Реакция на изменение рыночной  ситуации				+			+
4.5. Преданность работе сотрудников			+					+
4.6. Инициативность руководства		+					+
4.7. Оперативность принятия решений			+			+