Анализ влияния качества (эффективности) управленческих решений на деятельность организации

• длительный период отсрочки (от 45 до 90 календарных дней).
• маркетинговые скидки в размере от 1 до 9% от суммы поставленного товара.
• транспортные расходы до 5% от суммы поставленного товара.
• оказание услуг по мерчендайзингу самой сетью или фирмой-поставщиком (в среднем 1-3% от суммы поставленного товара).
• уценка товара в конце сезона на 10-15% от стоимости непроданного товара.
• возврат непроданного товара после окончания сезона (примерно 20% от общего размера поставок).
• штрафы за несоблюдение условий поставки (недопоставка продукции, некорректно оформленные документы, неправильная маркировка) достигают в некоторых сетях 35% от суммы поставки.

В соответствии с данными  условиями, общая сумма вычетов  в 2010 году составила 8 607 348,86 руб., т.е. 26% от общего объема отгрузки крупным сетевым клиентам, а средний период отсрочки платежа – 70 календарный дней. Данная ситуация требует пристального внимания со стороны руководства фирмы для того, чтобы просчитать эффективность сотрудничества с каждой конкретной сетью и, по возможности, ее повысить, или отказаться от невыгодного сотрудничества с организациями.

Фактическая эффективность  сотрудничества с наиболее крупными покупателями будет просчитана ниже.

Ещё одной особенностью деятельности фирмы, влияющей на поступление  денежных средств, является фактор сезонности в поставках. Для выявления «пиков»  и «спадов» проанализируем ежемесячные  отгрузки и оплаты за период с января 2008 года по февраль 2011 года (Приложение Б):

Для удобства представим данную информацию графически (рисунок 4).

 

Рисунок 4 - Ежемесячная динамика отгрузок продукции и поступления денежных средств за период с января 2008 года по февраль 2011 года

Из графика видно, что  «пики» отгрузок приходятся на:

• май-июнь – основные поставки летнего ассортимента одежды (сорочка с коротким рукавом, летние брюки).
• август – поставки детской сорочки к школьному базару.
• октябрь – поставка зимнего ассортимента одежды (сорочка с длинным рукавом, джемпера).
• декабрь, февраль – магазины заказывают продукцию перед праздниками, Новым годом и 23 февраля.

При этом общепринятый период поставки продукции нового сезона составляет: апрель – для летнего ассортимента, август-сентябрь – для зимнего ассортимента. Наша же компания, из-за постоянных задержек платежей поставщикам, получающая продукцию с опозданием, соответственно задерживает отгрузки своим покупателям. В результате чего сокращается число отгружаемой продукции (теряется часть конечных покупателей, приобретающих продукцию компаний-конкурентов), а также ООО «Мирта» приобретает имидж ненадежного поставщика в глазах покупателей - крупных сбытовых сетей.

Уменьшение размера  оплат зависит не только от соответствующих спадов отгрузок в марте-апреле и августе – это спады в мае и октябре, но в том числе и от возвратов продукции по окончании сезона, такие спады можно наблюдать в мае (возврат зимнего ассортимента) и в сентябре-октябре (возврат летнего ассортимента). Таким образом, эти два фактора накладываются, и возникает ситуация минимального прихода денежных средств на расчетный счет фирмы.

Одним из путей смягчения  ситуации нехватки свободных денежных средств для оплаты задолженностей и приобретения новой продукции мог бы стать краткосрочный банковский кредит. Однако данный вариант не представляется возможным для нашей организации по причине того, что в официальной бухгалтерской отчетности за 2010 год уставный капитал предприятия составляет 7595 руб. а прибыль от реализации продукции в 2010 году – всего 21 359 руб.

Таким образом, расчеты  основных финансовых показателей, характеризующих  эффективность деятельности организации, таких как рентабельность, финансовая устойчивость, платежеспособность и  деловая активность, не отражают реального финансового состояния ООО «Мирта». Расчеты основных финансовых показателей по данным бухгалтерской отчетности, в том числе на основании которых банк принимает решение о выдаче кредита, на начало и конец 2010 года представлены в Приложении В.

Проанализировав данные показатели, которые говорят о  практически полной неплатежеспособности фирмы и ее финансовой неустойчивости, становится вполне понятным, почему фирма  не может получить банковский кредит. Выходом из сложившейся ситуации мог бы стать переход на "белую" бухгалтерию, однако, учитывая все особенности деятельности фирмы и отношение к этому вопросу высшего руководства, сделать это в ближайшей и даже среднесрочной перспективе не представляется возможным. К тому же переход на "белую" бухгалтерию существенно увеличит налоговые отчисления, что крайне негативно воспринимается руководителем фирмы даже, несмотря на возможные преимущества такого перехода.

Таким образом, в результате анализа общих финансовых показателей  деятельности ООО «Мирта» можно сделать следующие выводы: условия сотрудничества с сетевыми магазинами и сезонность поставок продукции являются объективными факторами и не могут быть кардинально изменены работниками фирмы. Однако их можно и необходимо учитывать при планировании деятельности фирмы, ее выплат поставщикам и подрядчикам, составлении прайс-листов. К сожалению, генеральный директор не считает нужным просчитывать соотношения сумм отгрузок, обязательных выплат, возвратов, оплаты товара, соотносить периоды получения денежных средств от покупателей со сроками обязательных платежей, заниматься каким-либо финансовым планированием. В ходе применения такого подхода указанные выше «издержки» работы с крупными сетями не учитываются в отпускной цене продукции, что позволило бы нивелировать их негативное влияние, а каждый возврат продукции из сети «Лента» воспринимается как форс-мажорная ситуация. В результате чего у фирмы постоянно возникают проблемы с просрочкой на несколько месяцев и более выплат поставщикам за приобретенный товар, директором же распространяется информация о «хищнических» действиях со стороны сетевых покупателей.

 

2.3 Оценка эффективности коммерческой и управленческой деятельности ООО «Мирта»

 

 

Качество управленческих решений как совокупности взаимосвязанных  и целенаправленных действий по достижению целей и задач, приоритетных направлений деятельности фирмы, определяется через промежуточные и результативные показатели ее деятельности.

Так как ведущийся  в компании бухгалтерский учет не полностью прозрачен, то использовать его для определения эффективности деятельности организации нецелесообразно. Получение же точных фактических данных не является возможным. Поэтому приведена примерную оценку объема прибыли в 2010 году, исходя из того, что:

• Среднемесячная выручка составляет 3010 340 руб.
• Средняя продажная цена единицы мужской сорочки и трикотажа составляет 250 руб. Для расчета была использована формула средней взвешенной. По данным прайса для сетевых гипермаркетов, средняя цена мужской сорочки составляет 230 руб., трикотажа и брюк – 300 руб. В общей сложности 70% отгрузок составляет сорочка, 30% - трикотаж и брюки. Способ расчета средней отпускной цены на продукцию для сетей (230*0,7+300*0,3)/1=251 руб. Скидка от основного прайса для сетевых гипермаркетов составляет примерно 15%. Таким образом, средняя отпускная цена составляет (251*0,9+251*1,15*0,1)/1=250 руб. Так как другие значения не обладают подобной точностью, то примем значение, равное 250 руб.
• Средние переменные издержки: стоимость ткани, работы швеи и доставки до склада фирмы на 1 единицу товара составляют 120 руб. Т.к. практически все бонусы и вычеты магазинов (за исключением платы за мерчендайзинг (кроме «Гиперглобус»), и платы за открытие магазинов) рассчитываются как процент от суммы отгрузки, то их также можно отнести к переменным издержкам. Средний процент бонусов от цены поставки составляет 22%, т.е. 55 руб. Тогда суммарные средние переменные издержки составляют 175 руб.
• Среднемесячные постоянные издержки представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Среднемесячные постоянные издержки ООО «Мирта»

Статья	Ежемесячная сумма, руб.
Заработная плата:
генеральный директор	40 000
бухгалтер	40 000
начальник отдела продаж	23 000
офис-менеджер	15 000
Продолжение таблицы 2
менеджер	8 000
помощник менеджера	10 000
начальник склада	15 000
рабочий-грузчик	27 000
водитель	18 000
повар	5 500
уборщица	1 500
Прочие затраты:
компенсация расходов на топливо	3 000
аренда офиса и склада	40 000
коммунальные платежи	12 000
услуги связи (телефон и интернет)	6 500
упаковка	3 000
канцелярия	350
ризография	200
заправка картриджа	125
услуги электронный документооборот	700
обслуживание орг.техники	1 300
обслуживание 1.С	2 500
обслуживание сайта	500
пропуска для сотрудников	670
въезд машин	2 580
вход посетителей	400
обеды	1 920
командировочные расходы	5 667
прочие расходы	1 000
Общие вычеты покупателей
мерчендайзинг	20 641
открытие магазинов	71 825
ИТОГО	377 878

Таким образом, среднемесячный объем продаж в натуральном выражении  равен 3010340/250=12 042 шт. Тогда среднемесячная прибыль (без учета налогов) организации составляет 3010340 - 12042*175 – 377 878=525 112 руб.

Среднегодовая прибыль  составляет 826 162*12=6 301 344 руб.

Тогда рентабельность продаж составит (6301344/36 124 063)*100=17,4%.

Рентабельность себестоимости равна (6301344/29822736)*100=21,1%

Проведем расчет точки  безубыточности, для дальнейшего  использования этой информации при  анализе продаж. Графически расчет точки безубыточности можно представить  следующим образом (рисунок 5).

 

Рисунок 5 - Графическое представление расчета точки безубыточности

Точка безубыточности в  натуральном выражении равна 377979/(250-150)=3780 штук продукции необходимо реализовывать  в месяц, в денежном выражении  – отгружать продукции на 3780*250=945 000 руб., для обеспечения безубыточного производства. Таким образом, запас финансовой прочности фирмы в среднем в месяц составляет 3010340-945000=2 065 340 руб. Следует обратить особое внимание на то, что в периоды сезонного спада продаж суммы отгрузки и, соответственно, оплаты приближаются к пороговому значению и даже не достигают его. В результате чего в фирме в очередной раз встает вопрос нехватки денежных средств. При этом, в случае рациональной организации управления финансовыми ресурсами, их можно было бы перераспределить для своевременного и равномерного покрытия всех затрат и платежей.

Теперь проанализируем более подробно сотрудничество ООО «Мирта» с двумя основными (по объему отгрузок в 2010 году) клиентами – крупными сбытовыми сетями «Лента» и «METRO». Рассмотрим динамику объемов отгружаемого товара в данные комплексы за последние 3 года (таблица 3).

Таблица 3 - Динамика объемов отгружаемого товара в сети «Лента» и «METRO» за 2008-2010 гг.

Показатель	Период
	2008 год	2009 год	2010 год
Общая сумма отгрузки, руб.	14 369 175,24	17 903 458,05	36 124 063,44
Продолжение таблицы 3
Сумма отгрузки в "Ленту", руб.	5 315 440,76	6 954 090,40	11 782 694,00
Сумма отгрузки в "METRO", руб.	2 030 352,89	5 431 769,12	7 681 336,27
Доля отгрузки в "Ленту", %	36,99	38,84	32,62
Доля отгрузки в "METRO", %	14,13	30,34	21,26
Темпы прироста общей отгрузки (цепные), %	-	24,60	101,77
Темпы прироста отгрузки в "Ленту" (цепные), %	-	30,83	69,44
Темпы прироста отгрузки в "METRO" (цепные), %	-	167,53	41,41

 

Графически динамика отгрузки продукции представлена на рисунок 6.

 

Рисунок 6 - Динамика отгрузки продукции за 2008-2010 гг. в сети «Лента» и «METRO»

Исходя из приведенных  выше данных, а, также используя Приложение А и информацию об условиях и перспективах работы с данными клиентами можно сделать следующие выводы.

Рост объема закупок  компанией «Лента» является стабильным, темпы его прироста в целом  совпадают с темпом прироста всего  рынка сбыта. В результате «Лента»  сохраняет стабильную долю рынка  в размере 30-40%. За счет заключения договоров с новыми покупателями, ее доля немного снижается, но, с большой степенью вероятности можно сказать, что в течение ближайших пары лет она будет сохранять за собой позиции основного покупателя для ООО «Мирта». К тому же перспектива развития сети в 2011 году составляет 12 новых торговых комплексов, из них 9 – в регионах России, т.е. общее количество торговых комплексов увеличится почти в 2 раза, что также является предпосылкой для увеличения объема закупок.

Условия сотрудничества с этими сетями также различны:

• Размер бонусов для сети «METRO» является максимальным и постоянно увеличивается (в 2010 году – 9% от оборота, в 2011 – 12% от оборота), размер бонусов для «Ленты» составляет 6% и в ближайший год останется на этом же уровне.
• Возврат непроданной продукции в 2010 году составил 15,5% у «Ленты» и 18,3% у «METRO», однако «Лента» также возвращала возвраты за 2008-2009 год.
• Несмотря на то, что в «METRO» отгрузки продукции на 35% меньше, чем в «Ленту», сумма вычетов за 2010 год у этих компаний практически одинакова – 2,8 млн. руб. и 2,95 млн. руб. соответственно.

Для определения экономической  эффективности сотрудничества с  данными организациями определим  рентабельность продаж для каждой из них. Расчет представлен в таблица 4.

Таблица 4 - Расчет рентабельности продаж по сетям «Лента» и «METRO» за 2010 год

Показатель	"Лента"	"METRO"
Отгрузка, руб.	11 782 694,00	7 681 336,27
Сумма вычетов, руб.	2 948 913,18	2 818 992,76
Отгрузка минус вычеты, руб	8 833 780,82	4 862 343,51
Отгрузка, шт.	51 229,10	33 397,11
Средняя цена отгрузки по прайсу, руб	230,00	230,00
Средняя цена отгрузки фактическая, руб	172,44	145,59
Средние переменные издержки, руб.	120,00	120,00
Условно-постоянные издержки на 1 ед., руб.	24,00	24,00
Прибыль с 1 ед. продукции, руб.	28,44	1,59
Прибыль за 2010 год, руб.	1 456 789,79	53 159,06
Рентабельность продаж, %	12,36	0,69
Доля в общем, объеме прибыли, %	23,12	0,84