Анализ величины сил конкуренции

Автономная некоммерческая организация

«Калужский колледж экономики и права »

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ величины сил конкуренции

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине

                                     «Менеджмент »

                                                    Студентки пятого курса

                                                                         Группы 3Мн-08 

                                                                         Сидорова Е.В.

 

                                                                        Проверил: преподаватель

                                                                        Шарова Л.А.

 

 

 

 

Калуга  2010.

 

 

Содержание

 

 

Введение………………………………………………………………………….3

1. Цель и содержание конкурентного анализа…………………………….5
2. Анализ конкурентных сил, действующих на организацию……………7
3. Оценка действий организации…………………………………………..12

Заключение……………………………………………………………………...14

Литература………………………………………………………………………16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации организации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие организации могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается  задача рационального использования потенциала в текущей

деятельности, исключительно важным становится осуществление  такого

управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Не существует стратегии, единой для всех организаций, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Стратегический аспект проблемы основывается на том, что прежде всего необходимо предусмотреть возможные кризисные влияния, частично

4

их оценить  и исследовать направления нейтрализации такого давления, как относительно экономики государства в целом, так и отдельной организации, как соотношение ресурсов на входе и ресурсов на выходе ее деятельности.

В связи с этим, при  рассмотрении проблемы  стратегического  менеджмента

возникнут некоторые затруднительные для легкого решения вопросы:

- сложные цели организации,  в следствие чего цель с  позиции эффективного

выживания на рынке может  быть выбрана неправильно;

- несбалансированность в  стратегическом положении финансовых  потоков, что не позволит организации противостоять любым отклонениям во внешнем окружении от «благополучной»;

- необходимость  и достаточность решения существующих  порогов, определенных возникшей к настоящему моменту времени кризисной нестабильностью, с помощью стратегического аспекта управления;

- определение  значимости потерь для организации,  правильного отнесения тех или иных действий или проектов к стратегическим и текущим;

- технические  вопросы выбора и направленности  критериев, при моделировании задач, их нормализации и оптимизации, расчета рисков.

Характерной чертой антикризисного управления является его эффективность  на любой стадии жизненного цикла товара организации, ее технологии, в связи с тем, что действие внешних и внутренних факторов носит устойчивый, но между тем случайный характер. На основании этого целесообразно оптимизировать существующие громоздкие системы

управления  деятельностью, представляющие собой  последовательную цепочку этапов: планирования, организации, мотивации и контроля и нестабильную обратную связь между целями и достигнутыми результатами.      Стратегическое управление должно быть ориентировано на параллельную организацию своего процесса, с целью сокращения времени на разработку и внедрение антикризисной защиты управления организацией и повышения общей эффективности ее деятельности. [3;14]

5

Цель и содержание конкурентного анализа

Конкурентный анализ выявляет те черты внутренней и внешней  среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение  и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы анализа конкурентной среды компаний одиночного бизнеса  в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании. [6;12]

Анализ конкурентной среды обычно используется для анализа  внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Конкурентный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана. Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать. Конструкция конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы: Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли? Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют? Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны? Какие компании занимают сильные - слабые конкурентные позиции? Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение? и тд.

Также при анализе  конкурентной среды необходимо определение  доминирующих в отрасли экономических  характеристик:

6

- размеры рынка;

- области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

- скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

- число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

- число покупателей и их относительные размеры;

- легкость входа и выхода;

- степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

- уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

- влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг; [10;86]

 

 

 

 

 

 

 

7

Анализ конкурентных сил, действующих на организацию

Эта часть конкурентного  анализа делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и  опасности, с которыми может встретиться организация в отрасли. Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих организаций возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для организации. Организация, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. [4;55]

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера в конкурентном анализе) создает опасность прибыльности организации. С другой стороны, если этот риск мал, организация может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие организации должны перекрыть это значительными инвестициями);

- абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим организациям существенные преимущества, которые трудно достичь новым организациям);

- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими организациями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных

8

расходов на рекламу  и т.д. Все это создает значительные трудности для организаций, начинающих производство.

Второй конкурентной силой при анализе конкурентной среды по Портеру является соперничество  существующих в отрасли организаций. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

- структуру отраслевой конкуренции;

- условия спроса;

- высоту барьеров выхода в отрасли. [1;23]

Структура отраслевой конкуренции  зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или  монополии). Фрагментарная отрасль  представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к вход в такие отрасли сравнительно легок. В консолидированных отраслях организации, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной организации прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких организаций вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае организации стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции. Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, организации могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает организацию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую

9

конкуренцию, организации могут отобрать рынки сбыта только у других организаций.

Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос  в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают организацию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. организации сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. [7;36]

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: - инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если организация оставит отрасль, их надо списывать; высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; эмоциональное тяготения к отрасли; стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними; экономическая зависимость от отрасли: например если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

При конкурентном анализе  между отдельными факторами конкуренции выявляется определенная взаимосвязь. Силы конкуренции, действующие на организацию в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая

10

прибыльность. Неценовая  конкуренция может играть большую  роль на этой стадии и она важна  для организаций, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны. [6;83]

Третьей портеровской силой, учитываемой при конкурентном анализе  является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых организаций, а покупателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных организаций рассматриваются как единое целое, - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой, оказывающей влияние при анализе конкурентной среды, выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая организации снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях: 1) когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для организации; 2) когда организации отрасли неважны для снабжающих фирм; 3) когда