Анализ современных методов подготовки кадров на предприятии

Как система обучения наставничество появилось в СССР ещё в 30-е годы XX в. В России существует достаточное количество обучающих программ на данную тему. На сегодняшний день обучение персонала с помощью метода наставничества применяется преимущественно в организациях социальной сферы. Наставничество представляет собой метод обучения на практике, при котором опытный специалист, являющимся штатным работником компании, обучает сотрудника основным навыкам профессии, курирует деятельность новичка и вводит его в рабочий ритм, причем выполняет задач по обучению, как правило, без отрыва от своих основных обязанностей. К задачам наставничества относятся раскрытие потенциала молодых сотрудников и их адаптация в организации, а также развитие коммуникативных и управленческих навыков самого наставника. Особое внимание в процессе наставничества уделяется работе с программным обеспечением. В обязанности наставника входит предоставление отзыва о сотруднике в конце срока обучения.

Среди требований к наставнику можно отметить высокий уровень профессиональной компетентности и наличие определённых социально-психологических качеств, таких как внимательность, лояльность, отсутствие, категоричности, навыки презентации, ораторские способности, умение заинтересовать, эмоциональная компетентность, умение слушать. Более полная информация о компетенциях наставника приведена в приложении И. Деятельность наставника регламентируется "Положением о наставничестве", При выборе наставника можно воспользоваться двумя способами: формальным - с помощью проведения интервью, использования анкеты "Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника", наблюдение за сотрудниками во время сессий или неформальным, при котором новички сами выбирают себе наставника в ходе проведения специальных тренингов.

Методы применения данного метода в компаниях России и Европы имеют некоторые различия. Так, на российских предприятиях деятельность наставников обычно оплачивается, в то время как за рубежом такие случаи крайне редки, так как компании заранее подбирают сотрудников, готовых к наставничеству.

В сфере российского менеджмента рядом со словом "наставничество" часто встречается слово "коучинг", как одна из форм индивидуального наставничества. Изначально это не верно. Разница состоит в том, что коучинг существует для на решения краткосрочных задач, изменения поведенческих характеристик и овладение специфическими навыками, то есть является менее масштабным процессом, чем система наставничества, которая направлена на повышение качества подготовки и квалификации новых сотрудников и формирование у них позитивного отношения к работе; сокращение временных затрат на введение сотрудника в должность; экономию времени руководителей на обучение новых сотрудников; снижение текучести кадров; формирование кадрового резерва.

Метод коучинга используется для развития и определении стратегии компании, создания команды, подготовки и обучения персонала, увеличения объема продаж, устранение конфликтов в коллективе, облегчения подбора персонала и проведении ассесмента. Данный метод начал свое развитие в 70-е годы XX века, в России же о нем стало известно только после Первой международной конференции, которая состоялась в Санкт-Петербурге и Москве в 2002 году. На сегодняшний день, учитывая последствия финансового кризиса, метод коучинга рассчитан на руководителей определенного уровня и кадровый резерв, в то время как до кризиса он был ориентирован на растущий бизнес и развитие новых направлений. Это происходит потому, что коучинг является дорогой услугой и для организации предпочтительней инвестировать средства в подготовку руководителей, как в "ключевых людей", на которых строится бизнес вместо проведения тренингов для групп.

Существуют два основных видов коучинга: лайф-коучинг, при котором идет работа с личными целями человека (к нему относится и так называемый "карьерный коучинг") и бизнес-коучинг, который ставит целью развитие профессиональной эффективности.

Сейчас количество коучинговых компаний на российском рынке превышает спрос на их услуги, причем это не исключает наличие на нем непрофессионалов, что снижает доверие к данному виду услуг. На сегодняшний день коучинг в России еще находится на стадии развития. Для сравнения, в Германии в настоящее время существуют более трехсот частных образовательных центров коучинга, причем постепенно институт коучинга выходит на государственный уровень - профессиональный мастер-курс "Консультирование в сфере труда: коучинг и надзор" в высшей школе во Франкфурте-на-Майне - University of Applied Sciences. Кроме того, в Германии на сегодняшний день существует 13 активных коуч-союзов. DBVC (Немецкий Федеральный Союз Коучей) осенью 2007 года, выпустил "Профессиональный стандарт DBVC" ("Коучинг как специальность"). Главным центром исследования коучинга является университет в Оснобрюке, а существенная роль в этих исследованиях принадлежит профессору Зигфриду Грейфу.

 

 

 

 

Заключение

 

Значимость выполненной работы, посвященной исследованиям проблемы современной подготовки кадров на предприятии, легко объясняется данными исследования от 2009 года, согласно которым, большая часть российских компаний (30,52%) игнорируют вопрос повышения квалификации своих сотрудников. 23,84% организаций отдают предпочтение организации учебных мероприятий внутри компаний. В 17,44% случаев компании оплачивают обучение сотрудников во внешних открытых программах. Внешние учебные организации и специалисты привлекаются в 11,63% случаев. 7,56% российских компаний используют усилия собственных специалистов для проведения внутрифирменных семинаров, тренингов и т.п. Наконец, только 9,01% компаний имеют в наличии собственные корпоративные университеты или учебные центры.

Меры по повышению квалификации должна носить не разовый, а четко организованный, систематизированный, непрерывный характер. Это объясняется постоянным усложнением технологического содержания трудовой дисциплины, непрерывными изменениями в технологии и ростом темпов научно-технического прогресса. Кроме того, привлечение новых сотрудников "бьет по карману" компании гораздо более ощутимо, нежели непрерывное образование собственных кадров. Например, подсчеты компании "Дженерал электрик" показывают, что расходы на профессиональную переподготовку одного инженера втрое ниже, чем расходы на поиск и прием на работу нового специалиста.

На основании проведенного исследования можно резюмировать следующее: главной проблемой российских предприятий в вопросе подготовки кадров является отсутствие института развития человеческих ресурсов;

если компания преследует цель создания эффективной учебной программы, то целесообразным действием для нее станет использование методики модулей, так как использование модульных программ отличается избирательностью, гибкость, сокращением сроков обучения, доступностью усвоения материала, наличие точек промежуточного контроля;

метод дистанционного обучения сегодня выбирает сегодня все большее количество компаний, поскольку данный способ предлагает широкий диапазон обучающих программ, упрощает доступ и работу с огромным количеством информации, не ограничивает возможность общения с преподавателем, если необходимо разрешить возникающие в процессе обучения вопросы, обеспечивает экономию времени и средств, затрачиваемые на подготовку персонала; сокращает затраты на командировки сотрудников; предполагает возможность обучения большого количества людей; проводит накопление и сохранение статистики по учебному процессу;

при определении целей создания систем дистанционного обучения каждая сфера производства выявляет для себя определенные нюансы;

успешное выполнение сотрудниками производственных функций существенно влияет на продвижение товаров и услуг в условиях современного рынка и зависит от уровня квалификации и профессиональной компетенции персонала;

при осуществлении комплекса мер по подготовке кадров необходимо учитывать мотивированность и уровень заинтересованности обучающихся, ставить перед ними максимально четкие и понятные задачи, не вызывающие сомнений в их значимости, а при выборе учебной программы учитывать ее соответствие целям и стратегии организации;

для того чтобы не допустить обесценивания навыков, полученных во время подготовки, руководство должно обеспечить регулярность учебных мероприятий и организацию посттренингового сопровождения;

на сегодняшний день наиболее применимыми в российских компаниях методами являются модульное обучение, дистанционное обучение, наставничество, обучение в рабочей группе, обучение действием;

предотвратить возникновение потенциальных проблем в сфере подготовки кадров является наличие в компаниях менеджеров по обучению персонала;

развитие политики внутрифирменного образования должно основываться на таких базисах, как использование опыта других компаний, повышения квалификации управленцев и рядовых сотрудников, индивидуальные образовательные программы, ответственность руководства в отношении вопроса подготовки квалифицированных кадров;

сотрудничество предприятий с высшими учебными заведениями и колледжами обеспечивает потребность компании в кадрах, а выпускнику помогает определиться с местом работы, что укрепляет партнерские отношения сферы бизнеса и системы обучения;

правильная адаптация зарубежного опыта к российским условиям и обдуманное его использование способно внести значительный вклад в отечественную систему подготовки кадров на предприятии.

Несмотря на трудоемкость создания систем профессиональной подготовки персонала, компании, рассчитывающие на свои будущие успехи и достижения должны осознавать, что забота о профессиональном росте и карьерном продвижении сотрудников является главной задачей в работе с персоналом. Эффект от формирования квалифицированной рабочей силы не всегда очевиден с первого взгляда и в некоторой мере отдален во времени, но финансовые вложения в развитие человеческих ресурсов более чем оправданы, так как в современных рыночных условиях наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней и внутренней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1 Акуленко, Н.Б. Экономика  предприятия (фирмы) [Текст] / Н.Б. Акуленко, О. И Волков, О.В. Девяткин. - М.: Инфра-М, 2007. - 601с. - ISBN978-5-16-002990-0

2 Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2008. - 432с. - ISBN: 5-482-01288-3, 5-482-01288-8, 978-5-482-01288-8

3 Борисов, Е.Ф. Экономическая  теория [Текст] / Е.Ф. Борисов. - М.: Юристъ, 2004. - 567 с. - ISBN 5-7975-0152-Х

4 Борисова Н.В. От традиционного  через модульное к дистанционному  образованию: Учеб. пособие. - М.: Домодедово: ВИПК МВД России, 2000. - 174 с.

5 Воротынцева Т. Строим  систему обучения персонала [Текст] / Т. Воротынцева, Е. Неделин; Издательство: Речь, 2008. - 128 с. ISBN 5-9268-0695-X

6 Горбатова, М.М. Методы управления  персоналом: Учебное пособие [Текст] / М. М Горбатова; Юнити. - Кемерово: 2002. - 155 с. - ISBN 5-202-00555-5

7 Горфинкель, В.Я. Экономика  предприятия: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 767 с. - (Серия "Золотой фонд российских учебников") - ISBN: 5-238-00758-2, 978-5-238-01201-8

8 Дейнека, А.В. Управление  персоналом [Текст] / А.В. Дейнека; М.: ИТК  Дашков и Ко, 2010. - 292с. - ISBN 978-5-394-01120-7

9 Журавлев, П.В. Мировой опыт  в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников [Текст] / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С. А.

Сухарев. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. - 232 с. - ISBN 5-73070-204-3