Анализ сильных и слабых сторон фирмы

 

 

 

Теоретическая схема системы контроля.

 

• контроль производства и запасов (производится по видам ресурсов в  соответствии с выделенными основными  и вспомогательными видами деятельности). При этом важным становится не просто количественная констатация факта, но, прежде всего, оценка и выявление  причин, приводящих к потерям и, следовательно, к снижению эффективности функционирования предприятия.

 

• контроль нематериальных активов (включает обычно имидж в «деловом мире», коммерческую тайну, поддержание культуры организации, командного духа). Следует подчеркнуть, что практически очень сложно формализовать данный процесс, поэтому  при создании данного элемента системы контроля, могут возникнуть некие сложности.

Такова принципиальная схема стратегического  анализа, основанная на цепочке ценностей  М. Портера и широко применяемая  западными менеджерами и учеными.

 

3.2 Стратегический анализ конкурентной позиции фирмы.

Зачастую требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:

 
-Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?

-Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?

-Каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха? 
-Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?

-Какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

 

Табл. 1. содержит факторы, которые  часто используют для оценки тенденций  усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Для оценки конкурентной позиции фирмы  используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее 

соперников.

Общее правило: компания должна накапливать  свои конкурентные сильные стороны  и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями[8].

 

 

 

[8] Гольдштейн Г.Я. Стратегический  инновационный менеджмент: Учебное  пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - с. 89.

В то же самое время рейтинг сильных  сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и , наоборот, где они слабее.

Если компания имеет конкурентные сильные стороны там, где соперники  относительно слабы, то можно предпринять  действия по эксплуатации этого обстоятельства.

 

Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы

(таблица №1 )

 

 

 

Признаки силы	Признаки слабости
Важные отличительные преимущества	Отсутствие реальных отличительных  преимуществ
Большая доля рынка (или лидер на рынке)	Потери на рынке относительно главных  соперников
Последовательная или отличительная  стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Рост базы потребителей и их лояльности	Падающая репутация у потребителей
Нахождение в фаворитной стратегической группе	Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции
Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах	Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом
Ценовое преимущество	Производитель товаров с высокой  себестоимостью
Прибыль выше средней	Рост доходов ниже среднего
Маркетинговое искусство выше среднего	Мало главных факторов рыночного  успеха
Технологические и инновационные  способности выше среднего	Последователь в разработке продуктов, их слабое качество
Инициативный, предпринимательский  подход к опасностям	Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам
Позиция накопления благоприятных  возможностей	Потери относительно главных соперников

 

Элементами оценки конкурентной силы и конкурентной позиции компании, являются следующие[9]:

 

 

· Насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время.

 
·Каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии.

 

·Какое место занимает компания среди основных конкурентов.

 

· Имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстаёт по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов.

 

·Какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов. 
Последней ступенью анализа является идентификация важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании, опираясь на выполненный ситуационный анализ и отвечая на следующие вопросы:

-Адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли? 
- Как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха? 
- Насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?

- Способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

- Должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов? 
- Нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции.

 

3.3 Управленческое обследование  сильных и слабых сторон организации

Следующая проблема для руководства - определение того, обладает ли компания внутренними силами, чтобы воспользоваться  внешними возможностями, а также  выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную  для выявления ее стратегически  слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский  учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ  корпорации.

Маркетинг. При обследовании функции  маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и  исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством. Чтобы обеспечивать прибыльность, нет необходимости контролировать рынок или даже занимать там преобладающее положение.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. Многие компании довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий

3. Рыночная демографическая статистика. Подразумевает контроль изменений на рынках и в интересах потребителей.

4. Рыночные исследования и разработки. Подразумевает исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде бизнеса необходимыми представляются исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов. Многие компании могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Активная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием компании. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий.

7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Здесь также имеет значение эффективная доставка товаров или услуг потребителю.

Финансы/бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния может  принести пользу организации и содействовать  повышению эффективности процесса стратегического планирования. В  целом, преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и  возможностей организации значительно  превышают недостатки и затруднения.

Детальный анализ финансового состояния  может выявить уже имеющиеся  и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное  положение организации в сравнении  с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству  зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции. Для длительного выживания  компании очень важным является непрерывный  анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует  обратить внимание на следующие ключевые вопросы:

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование (мощности) современными, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства  проблем в организациях могут  быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и  руководителями с хорошо мотивированными  целями, она в состоянии следовать  различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую  деятельность организации.

Культура и образ компании. Атмосфера  или климат в организации называется культурой компании. Культура отображает преобладающие обычаи, нравы и  ожидания в компании. Руководство  использует эту культуру для привлечения  работников определенных типов и  для стимулирования определенных типов  поведения. Имидж корпорации, как  внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое  создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом.

Стратегические альтернативы. Перед  организацией стоят четыре основные альтернативы.

Ограниченный рост. Этой стратегической альтернативы придерживается большинство  организаций. Для стратегии ограниченного  роста характерно установление целей  от достигнутого, скорректированных  с учетом инфляции. Стратегия ограниченного  роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Эта альтернатива наиболее удобный  и наименее рискованный способ действия. Если компания была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного  роста, то, скорее всего она будет  следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Стратегия  применяется в динамично развивающихся  отраслях с быстро изменяющимися  технологиями. В неустойчивой отрасли  отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли  отсутствие роста может привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может  быть в смежных отраслях в форме  вертикального или горизонтального  роста. Рост может приводить к  объединению компаний в никак  не связанных отраслях.