Анализ сильных и слабых сторон фирмы

При определении значимости фактора  оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме этого, анализируя возможности угрозы, оценивают  вероятность использования возможности  или реализации угрозы. Основным методом  при проведении данного исследования является метод экспертных оценок. Если руководство компании не знает её сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Таким образом, SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого приложения. перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

 

SWOT- анализ

Чтобы избежать ошибок и извлечь  максимум пользы из SWOT-анализа, нужно следовать следующим правилам[5]:

 

Правило 1.

Необходимо тщательно определить сферу SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком  обобщенным и бесполезным для  менеджеров, которых интересуют возможности  на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление  наиболее важных для него сильных  и слабых сторон, возможностей и угроз.

 

Правило 2.

 Необходимо понять различия  между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные  и слабые стороны — это внутренние  черты компании, следовательно, ей  подконтрольные. Возможности и угрозы  связаны с характеристиками рыночной  среды и неподвластны влиянию организаций.

 

Правило 3.

 Сильные и слабые стороны  могут считаться таковыми лишь  в том случае, если так их  воспринимают покупатели. Нужно  включать в анализ только наиболее  относящиеся к делу преимущества  и слабости. Они должны определяться  в свете предложений конкурентов.  Сильная сторона будет сильной  только тогда, когда таковой  ее видит рынок. Например, качество  продукта будет силой, только  если он работает лучше, чем  продукты конкурентов. И, наконец,  таких сильных и слабых сторон  может набраться очень много,  так что и не поймешь, какие  из них главные. Во избежание  этого, преимущества и слабости  должны быть проранжированы в  соответствии с их важностью  в глазах покупателей.

 
Правило 4.

 Важно быть объективными  и использовать разностороннюю  входную информацию. Конечно, не  всегда удается проводить анализ  по результатам обширных маркетинговых  исследований, но, с другой стороны,  нельзя поручать его одному  человеку, поскольку он не будет  столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой  дискуссии и обмена идеями. Важно  понимать, что SWOT-анализ — это  не просто перечисление подозрений  менеджеров. Он должен в как  можно большей степени основываться  на объективных фактах и данных  исследований. 
 
Правило 5.

 Необходимо избегать пространных  и двусмысленных заявлений. Слишком  часто SWOT-анализ ослабляется именно  из-за того, что в него включают  подобные утверждения, которые,  скорее всего, ничего не значат  для большинства покупателей.  Чем точнее формулировки, тем  полезнее будет анализ.

 

 

   Пример неверного  SWOT анализа :

 

 

Пример плохого SWOT-анализа (беспорядочные  заявления, формулировки слишком пространны и нечётко определены; многие взгляды  не учитывают мнение рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[5] Богомолова Е.В. SWOT-анализ: теория  и практика применения. // Экономический  анализ: теория и практика. – 2004. – № 17. – С. 57-60

 

Глава 3 стратегический анализ предприятия в условиях рыночной экономики.

 
3.1 Диагностика ресурсного потенциала предприятия.

 

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического  анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяется возможность предприятия  к эффективному функционированию, т. е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или  оно недалеко от периода возникновения  трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию.

Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия  базируются на системе ценностей (цепочка ценностей Майкла Портера). 
В своей книге «Конкурентные преимущества» М. Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном  анализе потребительских свойств  продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами  на достижение этих ценностей[6].

 

 

 

[6] Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость 
. Пер. с англ. – М.; Альпина Бизнес Букс,2005.– с. 280.

Прежде всего, выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности (М. Портер иногда проводит аналогию с созданием стоимости товара.

 

- материально-техническое обеспечение (логистика);

- изготовление продукции;

- складирование, доставка и распределение продукуии;

- маркетинг включая продажу;

- обслуживание товара у потребителя:

 

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные  виды деятельности:

- управленческую структуру;

- управление персоналом;

- технологическое обеспечение производства;

- обеспечение материалами внутри производства:

 

Основные и вспомогательные  виды деятельности объединены в единую систему, которая стремится к  повышению потребительской стоимости  товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии.

По утверждению М. Портера, указанные  виды деятельности являются всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. В свою очередь, эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит М. Портер, «дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий.

 

 

Цепочка ценностей по М. Портеру

 

Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в  конкуренции, которые может обрести  фирма, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли  и конкретной фирмы. Так, в зависимости  от отрасли каждая из категорий может  оказаться жизненно необходимой  для обретения преимуществ в  конкуренции. Для дистрибьютора  представляет исключительную важность материально-техническое обеспечение  производства и сбыта. Для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключевое значение имеет маркетинг  и сбыт, т. е. эффективная работа служащих, определяющих... способ предоставления кредитов и условия их предоставления. В шоколадной промышленности закупка  бобов какао, а на электростанциях  закупка топлива являются самыми важными детерминантами уровня издержек и соответствующей стратегии. 
 
В сталелитейной промышленности производственные технологии - единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе. В соответствии с предложенной методологической базой исследования анализ потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме.

1. Оценка ресурсов и эффективности предприятия.
2. Финансовый анализ деятельности предприятия.
3. Сравнительный анализ..
4. Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия. 
    
   При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группы следующим образом:

 

•физические ресурсы; при этом важными являются их качественные характеристики, например, оценивается не просто число станков, а возраст, мощность, степень изношенности, цикличность работы, взаимозаменяемость и т.д

•человеческие ресурсы; учитывается квалификация, стаж работы, половозрастная структура занятых, скорость передвижения по «служебной лестнице» и т.д

 

• финансовые ресурсы.

 

• нематериальные активы (управленческая культура, организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау» и т.д

При оценке использования ресурсов предприятия исходят из того, что  стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а  их система, в которой эти ресурсы  взаимодействуют друг с другом, иными  словами, происходит их использование. 
Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как продуктивность и эффективность. 
Продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкретным показателем, а эффективность представляет его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования. Возможный вариант оценки использования ресурсов предприятия с учетом характеристик продуктивности включает :

 

Финансовый анализ деятельности предприятия  — это определение финансовых возможностей по созданию основных фондов, повышение прибыльности, проведение политики приобретения и ликвидации убыточных производств, участие  в рынке ценных бумаг и т. д. При этом он представляет собой расчет некоторых коэффициентов и их исследование с точки зрения поставленных целей. Сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия может проводиться в нескольких разрезах.  
• Во-первых, это исторический анализ предприятия. В этом случае анализу подвергаются все основные и вспомогательные виды деятельности, ресурсы, их обеспечивающие, а также их сочетание. Особое внимание уделяется изучению причин, приведших к бурному росту предприятия или, напротив, резкому спаду эффективности его деятельности. Исторический опыт позволяет более точно выявить сложившийся имидж предприятия в «деловом мире», а также стиль его поведения, принятый в сферах управления и производства. Наиболее часто применяемыми методами здесь могут служить тренды, диаграммы и т.д.

 

• Во-вторых, это сравнение с  отраслевыми нормативами. Несмотря на то что отраслевое выделение в  условиях рыночной экономики не происходит столь явно, как в административно-командной  экономике, сравнение данного предприятия  с аналогичными организациями как  в данной стране, так и функционирующих  в рамках мирового хозяйства позволяет  получить дополнительную информацию для  принятия стратегических решений. Чаще всего рассчитываются такие элементы рыночной инфраструктуры, как нормативы  собственных оборотных средств, инвестиционных усилий (капиталовложений), норма прибыли, выработка на одного работающего и др. При этом важно  не забывать о возможных негативных моментах, которые могут возникнуть. Если отрасль в рамках национальной экономики функционирует недостаточно эффективно (что, например, характерно для нынешней ситуации в нашей  стране), то это может вызвать  ненужный оптимизм у высшего руководства  предприятия и, следовательно, привести к понижению конкурентоспособности. 
Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия должна быть рассмотрена как система. С одной стороны, она должна быть комплексной, т. е. обеспечивать полный сбор и обработку информации по всем выделенным ресурсам и их сочетаниям, с другой стороны, в целях экономии затрат лучше всего сочетать данную функцию с функциями системы контроля. При этом обычно все характеристики измеряются по пяти параметрам: количество, качество, время, затраты и направление действия. С точки зрения оценки ресурсного потенциала предприятия, система контроля включает в себя следующие компоненты :

• контроль персонала (соответствие занимаемой должности по квалификации и психологическим факторам, внутренний микроклимат, соотношение отделов (эффективность  организационной структуры управления), квалификационная и половозрастная структура работников и т. д.; 
 
• контроль затрат (издержек производства), который хорошо разработан как в методическом, так и практическом плане на зарубежных и отечественных предприятиях, при этом жестко контролируются непроизводственные затраты; 
 
• контроль качества, в процессе которого особое внимание уделяется входному контролю сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий; 
 
• контроль результативности маркетинга (оценка эффективности условий в области изучения рынка, разработки и продвижения товара до потребителя). 
 
Конкретные действия в этом направлении очень затруднены, так как маркетинг чаще всего является системным результатом очень многих функционально разделенных видов деятельности.