Анализ партисипативного стиля по управленческой решетке Блейка - Муттона и по модели Вурма-Йеттона

9.1. - Авторитет  - подчинение. Руководитель очень  заботится об эффективности выполняемых  работ., Но мало обращает внимания  на моральный настрой подчиненных.

Власть - подчинение. Эффективность производства зависит  от таких условий эксплуатации, где  человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.

5.5.-Организация.  Руководитель достигает нужного  качества выполнения работ, находя  баланс эффективности и хорошего морального настроя.

Организационное управление. Можно достичь хорошей  организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и ​​поддержки на удовлетворительном уровне морального настроя людей.

9.9. - Команда.  Благодаря усиленному вниманию  к подчиненным и эффективности,  руководитель достигает того, что  подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Групповое управление. Производственные успехи обусловлены  преданными своей работе людьми взаимосвязь  через общую ставку на организационные цели, ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.

Блейк и Мутон  исходили из того, что самым эффективным  стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в  позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.

Они также поняли, что есть много видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и  сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было проведено немало эмпирических исследований, есть много примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки.

Ориентация  на задание

Рис. 1. Управленческая решетка Р. Блейка-Дж. Мутон

Как указывает  ряд источников, в которых приведена эта методика и особенности ее использования, и как отмечает Ф. Лютенс [13, с. 844], для стиля с координатами 9.9 характерно как максимальная забота о людях, так и о достижении целей организации, а достижения стиля 9.9. является желаемым результатом тренинга на основе управленческой решетки

(ТУР). Ф Люттенс  также в своей работе описывает  шесть фаз такого тренинга, предложенных R. Blake, J.S. Mouton, L.B. Barnes, L.E. Greiner (1964):

1) аудиторный  тренинг-семинар;

2) развитие команды;

3) развитие межгруппового  взаимодействия

4) организационное  целеполагания;

5) достижение  цели;

6) стабилизация.

Коротко анализируя вышеприведенные этапы ТУР, важно, по нашему мнению, отметить то, что организационное развитие начинается именно с этапа «развитие межгруппового взаимодействия », а первые два этапа выступают своего рода подготовительными. Особенностями следующих 4-5 этапов является согласование и достижения целей, а уже на 6, заключительном, этапе обеспечивается поддержка предложенных ранее изменений и осуществляется общая оценка программы. Также в работе указывается конкретный временной срок, который удостоверяет

продолжительность процесса ОР и указывает на то, что его реализация может продолжаться 3-5 лет.

Приведем на рис. 2 классическую схему выбора стиля  управления, определяющего методы и  коммуникативный процесс принятия решения, по модели Врума –Йеттона[14, с. 8].

Рис. 2. Комплексная схема выбора стиля управления по Вруму -Йеттону

Принимая решение  о делегировании полномочий, лидер  должен решить вопрос о том, кому они  будут делегироваться: отдельному индивиду или команде подчиненных. К примеру, лидер должен определить, будет ли группа заниматься изучением проблемы и поиском альтернатив, или же ей следует поручить и принятие окончательного решения.

Лидеру также  нужно понять, примет ли он сам участие  в групповых обсуждениях.

В рамках анализа стилей этот вопрос решается однозначно: если вы выбрали партисипативный стиль, значит, вы должны вовлекать ведомых в процесс разработки и принятия решений. Но все-таки очевидно, что в определенных случаях лидер, независимо от доминирующего стиля, должен принимать решения единолично.

Это обстоятельство иллюстрирует неполноту «стилевого» подхода к лидерству. Неудивительно поэтому, что В. Врумом и Ф. Йеттоном был развит подход, предполагающий выбор лидером метода принятия решения в зависимости от имеющейся информации, значимости решения, круга заинтересованных лиц и пр.[18, с. 5].

Этот подход по существу является фундаментально процессным, поскольку он учитывает такое последствие принятого решения, как следование ему со стороны ведомых причин.

Процесс делегирования  является одним из перспективных методов управления, и он создает основания для партисипативного (коллегиального как стиль участия) управления. Этимологически слово «делегирование» происходит от латинского delegate, что означает «дать другому то, что легально является твоим, на что у тебя есть право ». То есть, делегирование можно объяснить, как предоставление возможности другом выполнить

часть твоего задания, проекта. Процесс делегирования  показывает, что лидер уважает  способность команды выполнить работу без постоянного надзора или эмоциональной поддержки. Однако команда (подчиненные) должны быть готовыми (зрелыми) для делегирования им полномочий руководителя: быть способными реализовывать высокие, но достижимые цели, быть готовыми и хотеть брать на себя ответственность, иметь соответствующие знания и опыт, необходимые для выполнения конкретной задачи или обязанности.

Метод делегирования  полномочий впервые был введен в середине 60-х гг. благодаря разработкам ученых Академии управленческих кадров в г. Бад-Гарцбург (ФРГ). «Модель Гарцбург» быстро распространилась на немецких предприятиях и дала высокие результаты. В ее основу была положена идея передачи права принимать управленческие решения менеджерам низшего уровня, которые являются наиболее компетентными по соответствующему вопросу на основе равенства в правах и взаимодействия всех сотрудников.

Главной задачей  руководителя или специальной консультационного совета было определение целей и установление индивидуальных задач каждому работнику. В соответствии с принципами модели каждый работник мог действовать самостоятельно в пределах наделенных ему полномочий, которые близки, принадлежат к его функциональным обязанностям.

Рассматриваемая модель придерживается принципа делегирования  полномочий каждой должности, проявляет способность работника самостоятельно действовать и принимать решения в соответствии с должностными обязанностями.

Но, по нашему убеждению, делегировании не должность, а конкретному человеку. Поэтому необходимо учитывать субъективный фактор: эмоциональное состояние человека, уровень его соответствия данному заданию и ответственности. Под ответственностью понимается осознание индивидом своей обязанности, восприятие сквозь призму обязанности сути и значения своих поступков, результатов деятельности и согласования их с обязанностями и задачами. Поведение человека и соответствующая ответственность, которая формируется в зависимости от внешних или внутренних факторов, называется локусом контроля. Более подробно локус контроля - это качество, которое характеризует склонность человека приписывать ответственность за результаты работы внешним силам или собственным способностям и усилиям [7, с. 186].

Компетентность, профессионализм управленца, которому делегированы полномочия и ответственность, мобилизируют его на качественное их исполнение поиск новых подходов к решению поставленных задач. Командная деятельность базируется на осознании всеми участниками общей ответственности.

В свою очередь, она усиливается различными психологическими факторами: групповой мотивацией, стремлением познать новые виды деятельности, ситуативной поведением, готовностью к рискам и т.д..

На практике формирования командного духа, работа единой командой лидеров достаточно сложным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Командное лидерство  является важной основой развития бизнеса в любой сфере деятельности. Лидерство руководителя особенно действенно на этапе становления предприятия или фирмы или его трансформации. Однако без команды единомышленников, без поддержки ядра трудового коллектива успех в реализации изменений обеспечить сложно.

Реализация на предприятии механизма коллегиального сотрудничества в форме команды лидеров создает надежные принципы взаимодействия работников, способствует развитию их творческой инициативы, взаимозаменяемости. Члены команды, которых ведет лидер-руководитель, связаны между собой задачами и полномочиями, но взаимно они не должны подчиняться друг другу.

Механизм управления с делегированием полномочий способствует реализации творческих способностей специалистов и управленцев, дает им свободу выбора в принятии решений, но не освобождает от ответственности.

Но распределение  должно быть строго индивидуализированным  и непринужденным. Лидер команды должен осуществлять контроль за выполнением делегированных полномочий и задач, вместе с тем он не должен забывать давать положительные оценки за достигнутые успехи. Благодаря делегированию мобилизуются скрытые человеческие ресурсы,

повышается  эффективность функционирования предприятия и усиливается идентификация сотрудника с коллективом, командой. Руководитель получает значительно больше свободного времени для координации и корректировки действий членов команды. Время делегирование полномочий и ответственности может иметь непредсказуемые или негативные последствия.

Поэтому необходимо хорошо знать человека, которому руководитель делегирует полномочия, не допустить шантажа или злоупотреблений властью. Необходимо быть очень осторожным при делегировании, помнить об ответственности, поскольку за неправильные действия подчиненных ответственность несет руководитель.

Полномочия  следует детально обсудить с членом команды, выяснить целесообразность и детализировать условия делегирования. Результаты делегирования следует оценивать на основе сопоставления реального с желательным. Следует обязательно предусматривать риски от делегирования. Учет этих моментов гарантирует избежание возможных ошибок, но ускорит достижение успеха.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

1. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. –

Пенза: Изд-во Пензенского  государственного университета, 2009.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2011.
3. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. – С.-Пб.: Специальная литература, 2009.
4. Карпинский Б. Формирование и развитие лидерских основ в условиях глобальных финансовых вызовов / Б. Карпинский, Ю. Стеблецька / / Наук. вестник НЛТУ РФ. - 2010. - Вып. 20.11. - С. 327 - 335
5. Колпаков В. Лидерство - фактор общественного развития / В. Колпаков, А. Анисимов / /Персонал. - 2005. - № 9. - С. 66-73.
6. Коттер Дж. П. Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя ХХ века: пер. с англ / Дж. П. Коттер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 254с
7. Лебедев В.А. Коллектив как социальный объект управления. Проблемы теории и практики управления: Международный журнал. - № 4, 2009.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006.
9. Орбан-Лембрик Л.Е. Психология управления: пособие / Л.Е. Орбан-Лембрик. - М.: Академвидав, 2008. - 568с.
10. Тарасов В. К. Персонал- технология: отбор и подготовка менеджеров. -Л.: Машиностроение. Ленингр. отделение, 2009.
11. Томилов В.В. Менеджмент. – М.: Юрайт-Издат, 2007.
12. Тригубьюк С. Лидерство в современном стратегическом планировании / С. Тригубьюк / / Наук. Вестник НЛТУ РФ. - 2009. - Вып. 19.5. - С. 228-232.
13. Управление человеческим потенциалом современной организации/ Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С. Д. Резника. - Пенза: ПГУАС, 2004.
14. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во «Экзамен», (Серия «Магистр делового администрирования»), 2004.
15. Шикун А. Ф., Филинова А. М. Управленческая психология: Учебное пособие. - М.: Аспект Пресс, 2009
16. Юкиш В. Развитие руководства в эффективное лидерство в небольших социальных и производственных коллективах / В. Юкиш / / Вестник Льв. гос. фин. академии. Экономические науки. - 2008. - № 14. - С. 93-99.