Анализ эффективности слияния и поглощения предприятий

Таким образом, стоимость  бизнеса новой структуры ОАО  «Химпром», рассчитанная методом дисконтированных денежных потоков, равна 30 424 891 000 рублей.

Принимаем затраты по поглощению ОАО «Тасма» в размере 3 000 000 000 рублей. Эта сумма учитывает все  издержки, которые возникают во время  проведения сделки по поглощению ОАО  «Тасма», а именно:

• стоимость пакета акций ОАО «Тасма» с учётом выплат дополнительного вознаграждения акционерам предприятия;
• выплаты выходных пособий сотрудникам обоих предприятий, которые в ходе проведения поглощения будут уволены;
• издержки, связанные с обеспечением юридической стороны сделки;
• оплата труда ответственных менеджеров по интеграции;
• прочие затраты.

Необходимую для поглощения сумму ОАО «Химпром» формирует  из 1 200 000 тыс. руб. собственных средств, а именно сумма добавочного капитала и 1 800 000 рублей банковского кредита, привлекаемого на 5 лет под 12% годовых. ЭЭ = 30 424 891 000 - 5 835 440 000 – 3 000 000 000 = 21 589 451 000 руб.

Таким образом, экономический  эффект от поглощения ОАО «Тасмы»  составляет 21 589 451 000 рублей.

Проведённый анализ эффективности  поглощения предприятия на примере  ОАО «Химпром» и ОАО «Тасма»  показал, что необходимость в  проведении данной сделки продиктована желанием увеличить отдачу от собственных (законсервированных) мощностей обоих  предприятий, а также реализацией  масштабного проекта по производству окиси пропилена, простых и сложных  полиэфиров.

Поскольку на настоящий момент в России наблюдается повышенный спрос на данные продукты (окись  пропилена, простые и сложные  полиэфиры), который ежегодно увеличивается, а на ОАО «Тасма» и ОАО «Химпром»  имеются необходимые мощности для  производства их, реализация проекта, связанная с поглощением ОАО  «Тасма» позволит не только снизить  долю импорта и увеличить приток денежных средств в РФ и РТ, но и развить на территории ОАО «Тасма»  площадку по производству востребованных рынком продуктов (полиуретаны, строительные герметики, монтажные пены, химические волокна и прочее) и помочь в  реализации идеи по созданию химического, инновационного технопарка «Химград».

Экономический эффект от поглощения ОАО «Тасма» составляет 21 589 451 000 рублей.

2.3. Основные направления совершенствования

 

На финансовые результаты поглощений предприятий и на успех проведения интеграции оказывают влияние множество факторов.  Часть факторов относят к управлению сделкой по поглощению в момент, когда предприятие ещё только собирается совершить её и вначале процессов интеграции компании и относятся ко всей структуре предприятия осуществляющей сделку. Другая же часть факторов в большей степени оказывает влияние на те проекты, которые будут реализовываться в ходе поглощения предприятия.

Так, исходя из исследований, проведённых специалистами McKinsey, до 70% потенциально удачных сделок губит низкое качество подготовки и проведения интеграции. Специалисты по интеграции считают, что успех сделки во многом зависит от действия руководства в первые сто дней после объявления сделки. К сожалению, часто руководство так увлечено самой сделкой, что уже не в состоянии планировать свои действия после ее объявления. Но как раз в этот период от топ–менеджеров и требуется максимальное напряжение, ведь им приходится вести «боевые действия» по всем фронтам: они должны оформить сделку, убедить акционеров в правильности выбранной стратегии, провести переговоры с регулирующими органами. Кроме того, им впервые приходится иметь дело с коллективом поглощаемой компании, сотрудники которой, мягко говоря, с настороженностью воспринимают грядущие перемены.

Таким образом, именно непродуманность дальнейших действий часто ведёт к провалу интеграции компаний.

Так, в этот период принимаются  важнейшие решения, многие из которых вдальнейшем не могут быть изменены (к примеру, решения по набору брендов и продуктовому ряду, о продаже непрофильных активов и т.д.). На этапе задаётся новый облик компании.

Конечной целью интеграции должно стать быстрое становление новой сильной компании ещё более эффективной, чем до поглощения.

В ходе решения организационных проблем менеджменту необходимо особое внимание уделять:

1. формированию руководящей команды: как сплотить новое руководство вокруг задач, поставленных генеральным директором и советом директоров;

2. структуре организации: как создать структуру, которая будет лучше всего соответствовать стратегии «Новой компании»;

3. культуре высокой эффективности: как разработать и развить культуру, которая способствовала бы повышению эффективности «Новой компании» и помогла бы реализовать ее долгосрочные цели;

4. управлению профессиональными сотрудниками: как найти в обеих компаниях наиболее ценных сотрудников и что сделать, чтобы они захотели участвовать в создании «Новой компании».

Каждый из этих вопросов напрямую влияет на подход компаний к поглощению. Например, когда объединяются две фирмы, специализирующиеся на предоставлении профессиональных услуг (аудиторские, юридические, консалтинговые), они должны еще до слияния согласовать свои долгосрочные цели и убедить ценных сотрудников активно участвовать в объединении. Когда же поглощение затевается в основном ради объединения материальных активов, то привлекать сотрудников к процессу слияния не так важно, как, например, принять решение о закрытии того или иного завода.

Очень большое значение на успех сделки по поглощению компании оказывает выработка единого мнения по основным вопросам бизнеса у образующейся во время слияния команды руководителей и специалистов.

Так, для этого необходимо понять, каких взглядов придерживаются разные топ - менеджеры. Следует более активно общаться с топ- менеджерами с целью наладить взаимопонимание между командой, а так же обязать топ -менеджеров чаще встречаться с сотрудниками, чтобы вселить в них веру в будущее «Новой компании» и вовлечь в процесс её создания.

Формирование новой корпоративной культуры, ориентирующей сотрудников на повышение производительности труда, также является одним из условий, от которых зависит успех интеграции. Поскольку корпоративная культура, является крайне важным элементом стабильного функционирования «Новой компании» возникает необходимость:

- в краткосрочном периоде – выявить «культурные проблемы», связанные с сотрудниками, общением, структурными преобразованиями, приоритетами в создании стоимости т.д. и заняться их решением;

- в долгосрочном периоде  сформировать корпоративную культуру, при которой сотрудники старались бы эффективнее трудиться и выполнять задачи, поставленные «Новой компанией».

Грамотно решать эти задачи особенно важно, если объединяются компании из разных стран или отраслей и если стоимость сделки создают люди, а не активы, то есть для отраслей, где преобладают нематериальные активы. Неудивительно, например, что при слияниях Sony с Columbia

Pictures и Deutsche Bank с Morgan Grenfell разгорелся культурный конфликт. Примеры успешного объединения, такие как создание промышленного конгломерата АВВ из шведской Asea и швейцарской Brown Boveri или слияние фармацевтических компаний Smithkline и Beecham (которые затем объединились с Glaxo Wellcome), показывают, что культурные препятствия вполне преодолимы, нужно лишь применить соответствующие методы:

- необходимо создать «культурную базу данных»,  изучив различия в корпоративных культурах компаний. Подобные исследования можно проводить по–разному: опрашивая только руководителей, или сотрудников всех уровней, или фокус – группы, применяя другие способы сбора информации. Все зависит от того, с каким источником создания стоимости мы имеем дело. Например, способность создать стоимость в слиянии инвестиционных банков в основном определяется деятельностью нескольких профессионалов, и успех сделки на 90% будет зависеть оттого, останутся ли они в компании какой будет производительность их труда.

Поэтому, естественно, в данном случае культурные противоречия нужно изучать в этой группе, а не среди, например, технических сотрудников IT- департамента;

- следует анализировать  ситуацию с учетом групповых различий.

Компании с однородной культурой — большая редкость (вряд ли найдется много общего между, скажем, актуариями и страховыми агентами из одной страховой компании);

- Необходимо сформировать  сплоченную руководящую команду, приверженную задачам и ценностям «Новой компании». Члены этой команды должны стать примером для остальных сотрудников;

В ходе разработки плана  формирования новой корпоративной культуры возникает необходимость в следующем:

1. в пересмотре основных методов управления, чтобы они отвечали задачам формирования новой культуры; так, например, в первый месяц слияния европейских химических компаний команда, проводящая интеграцию, провела неформальную встречу, на которой пересмотрела основные методы управления (постановка целей, контроль за деятельностью, кадровые вопросы, регулярность заседаний) с точки зрения их соответствия новым «культурным ориентирам»; решение этой, простой, на первый взгляд, задачи может занять больше времени, чем можно предполагать; в случае слияния химических компаний с разными корпоративными культурами на это ушло полтора года;

2. в проведении ротации членов команды, проводящей интеграцию; во время слияния двух промышленных компаний именно такая команда стала «рассадником» новой культуры, потому что за три года в ее составе поработало до трети всех сотрудников объединенной компании;

3. в размещении сотрудников из разных компаний в одном офисе; во время слияния розничных банков в основном благодаря «перебазированию» сотрудников удалось избежать конфликтов между ними, сократить затраты на обучение во время интеграции, сохранить клиентов;

4. в распространении принципов новой культуры в организации; лучше всего это делать в маленьких группах — тогда вы сможете вести содержательный разговор с сотрудниками;

5. в постоянном проведении опросов (например, через веб - сайт), чтобы контролировать процесс культурных преобразований и проведении символических жестов, например, введение новой формы одежды, переоборудование офиса или изменение названия;

6. в выделении места и времени для общения сотрудников и для распространения новой корпоративной культуры; одна компания — производитель оборудования в течение двух недель выделяла час в день, чтобы рабочие объединившихся заводов встречались и обсуждали совместную работу.

Необходимо отметить, что формирование корпоративной культуры – такой, процесс, который может проходить (и зачастую проходит) бесконтрольно, если пустить это дело на «самотёк», то какая- то культура все равно сформируется, но, вероятно, ее уже трудно будет изменить.

Важный момент, на который особенно следует обращать внимание на

всех этапах интеграции и формирования «Новой компании» - это удержание наиболее талантливых сотрудников обеих компаний.

При любом поглощении сотрудники волнуются, не зная, что их ждет впереди, а конкуренты, пользуясь моментом, стараются переманить к себе лучших работников. Часто сотрудники чувствуют себя очень неуютно: оказывается, что они напрасно связывали свое будущее с компанией, а неформальные контакты с руководством, которые тут же обрываются, ничего не стоили. Неудивительно, что у многих появляется ощущение, будто их предали, и они начинают искать новую работу. По статистике, до 75% топ–менеджеров уходят из поглощенной организации в первые три года. Люди, как правило, уходят двумя «волнами»: одни увольняются сразу, другие ждут, пока ситуация стабилизируется, оценивают свое положение и уже тогда принимают решение.

Проблема удержания талантливых сотрудников решаема при помощи

использования нескольких шагов:

1. Как можно раньше, еще на стадии проведения сделки, необходимо выявить самых талантливых сотрудников. Важно понимать, что талантливый сотрудник — это необязательно топ–менеджер. Часто, особенно в таких областях, как информационные технологии, дилерские операции, связи с инвесторами — сотрудники, от которых зависит успех компании, работают не на самом высоком уровне;

2. Реализовать программу сохранения сотрудников. Такие программы обычно подразумевают выплату денежного вознаграждения ключевым сотрудникам, которые остаются в компании в период слияния.

Если этого оказывается недостаточно, то можно ввести в компании практику индивидуального наставничества или обязать руководителей удержать ключевых сотрудников из своих подразделений. Когда IBM поглотила Lotus, генеральный директор IBM Лу Герстнер лично беседовал с разработчиками новых продуктов — одного из важнейших ее активов —и убеждал их остаться;

Быстро провести назначения. BP — Amoco провела несколько сотен ключевых назначений в течение нескольких недель после объявления о слиянии. Во многом именно благодаря такой скорости удалось удержать ключевых сотрудников, потому что больше всего при слияниях людей тяготит неопределенность. Атмосфера неопределенности опасна еще и тем, что она благоприятствует играм «за власть» между руководящими командами из объединяющихся компаний. В итоге организации теряют эффективность, снижается мотивация. [6, С. 36]

Теперь необходимо выявить пути улучшения результатов от поглощений, исходя из реализации проектов, которая будет осуществляться после