Анализ и совершенствование системы управления предприятием

 

Глава 3. Дальнейшие пути совершенствования системы управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ"

 

Структура управления предприятием должна удовлетворять следующим основным требованиям:

• соответствовать функциональному содержанию процесса управления предприятием,
• иметь в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления,
• обеспечивать постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта,
• обладать внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия использования новейших достижений науки и практики управления.

Направления совершенствования структуры управления:

1. рационализация управления (укрупнение подразделений, более четкое разграничение прав, обязанностей и ответственности между различными звеньями управления, отладка механизмов межфункционального взаимодействия, повышение оперативности и гибкости в работе управленческого аппарата, разработка и внедрение АСУ, совершенствование методов управления);
2. нахождение правильного сочетания централизации и децентрализации функций управления,
3. специализация служб и отделов на выполнении ограниченного круга задач, рациональное распределение функций, устранение дублирования (важный резерв совершенствования структур управления предприятиями),
4. разработка критериев и показателей для определения экономической эффективности системы управления в целом и структур аппарата управления.

Система управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" является одной из самых эффективных среди нефтегазодобывающих обществ. В целях обеспечения соответствия системы управления требованиям бизнеса и дальнейшего динамичного роста производственно-экономических показателей предлагается внедрить в систему управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" следующие методы постоянного совершенствования системы и структуры управления:

1) методы выработки и внедрения предложений по оптимизации бизнес-процессов Общества;

2) оценку эффективности использования аутсорсинг;

3) сертификация системы управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" на соответствие международным стандартам качества ISO 9001.

Остановимся подробнее на первых двух предложениях.

 

3.1 Методы выработки и внедрения предложений по оптимизации бизнес-процессов

 

При выполнении мероприятий по оптимизации бизнес-процессов ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" предлагается использовать следующие эффективные методы выработки предложений по оптимизации процессов:

1. Мозговая атака

"Мозговая атака" используется для идентификации возможных причин неудач и потенциальных возможностей улучшения качества. Мозговая атака была придумана А.Ф. Осборном в США и может быть широко использована не только при построении причинно-следственных диаграмм, но и в процессе использования большинства "новых" и "новейших" инструментов управления качеством. Задачей мозговой атаки является не допустить исключения из поля зрения возможных причин брака или путей улучшения качества. Процедура "мозговой атаки" длится 1 - 1,5 часа и включает в себя следующее:

• организатор создает группу людей (порядка 5 - 9 человек), знакомых с той областью, где возникла проблема. Желательно, чтобы в эту группу, наряду со специалистами, глубоко знающими проблему, входили специалисты из смежных (близких) областей знаний;
• ясно, но не слишком конкретно (чтобы не сузить область поиска возможных решений) объявляется задача собрания для "мозговой атаки". На этом этапе полезно специалистов, впервые участвующих в "мозговой атаке", ознакомить с основным содержанием и этапами предстоящей работы. Полезно обратиться к участникам "мозговой атаки" с просьбой о том, чтобы они, при появлении даже, казалось бы, самых "бредовых" идей, незамедлительно и не задумываясь сообщали об этих идеях участникам "мозговой атаки", так как именно кажущиеся "бредовыми" идеи (которые не могут прийти в голову специалистам, глубоко знающим проблему) во многих случаях позволяют найти неожиданное и наиболее эффективное решение проблемы;
• все члены группы выступают по очереди и высказывают по одной идее, что позволяет создать обстановку соревнования в процессе работы (возможен вариант, когда каждый участник в течение 5 - 15 мин. записывает свои предложения на листе бумаги);
• по возможности члены коллектива развивают и дополняют идеи, высказанные другими участниками. На этом этапе не допускается какая-либо критика или простое обсуждение высказанных идей - разрешается только поддержка и углубление высказанных предложений;
• высказанные идеи записывают (например, на специально подготовленных карточках) так, чтобы все их видели;
• процесс выдвижения идей продолжается до тех пор, пока не прекратится их поток;
• высказанные идеи группируются;
• все высказанные идеи обсуждаются и рассматриваются для уточнения их формулировок, правильности их включения в конкретную группу причин и формирования результатов работы.

2. Метод пяти вопросов:

Комплексный метод, включающий этапы анализа бизнес-процессов и выработки предложений по их оптимизации.

Экспертам предлагается ответить на 5 групп вопросов по каждой работе, составляющий бизнес-процесс: цель, люди, место, время, технология.

Вопросы в рамках каждой группы аналогичны, и их можно структурировать следующим образом, приведенным на таблице 3.1.

 

Таблица 3.1.

Структурирование вопросов по методу "Пяти вопросов"

Категория Группа	Текущая ситуация	Причины	Альтернативы	Выбор
Цель	Зачем делается эта работа	Для достижения какой цели делается эта работа	X	X
Люди	Кто делает эту работу?	Почему именно он делает эту работу?	Кто еще мог бы сделать эту работу?	Кто мог бы сделать эту работу лучше?
Место	Где эта работа делается сейчас?	Почему эта работа делается именно здесь?	Где еще можно делать эту работу?	Где эту работу делать лучше?
Время	Когда делается эта работа?	Почему эта работа делается именно в это время?	Какие есть альтернативы?	Какая альтернатива лучше?
Технология	Как эта работа делается?	Почему эта работа делается именно так?	Какими еще способами эту работу можно выполнить?	Какой способ выполнения работы лучше?

 

Первая группа вопросов относится к цели работ бизнес-процессов и является наиболее важной. Формулируемые цели должны соотноситься с актуальными целями, задачами Общества и бизнес-процессов.

Если при анализе обнаруживается, что работа не поддерживает никаких целей Общества или поддерживает цели, задачи, требования, утратившие актуальность, соответствующая работа является лишней.

Вторая группа вопросов относится к людям, которые выполняют работы бизнес-процесса. Результатом ответа на вопросы из данной группы может стать более эффективное распределение ответственности в бизнес-процессе.

Третья группа вопросов - это вопросы относительно места выполнения работ. Отвечая на эти вопросы, эксперты должны выработать решения по оптимизации данной составляющей бизнес-процесса.

Результатом ответа на четвертую группу вопросов - относительно времени выполнения работ - могут стать предложения по изменению режима, графика работы, а также контрольных сроков и регламентов, регулирующих данную работу. Ответы на вопросы данной группы призваны сократить время выполнения бизнес-процесса, ликвидировать временные простои, обеспечить своевременность выполнения работ в соответствии с требованиями внутренних и внешних потребителей.

Последняя группа вопросов - это вопросы, относящиеся к технологии и способам выполнения каждой работы бизнес-процесса. Задавая эти вопросы, эксперты могут найти другие, более дешевые, быстрые и качественные способы выполнения каждой работы.

Метод пяти вопросов позволяет провести доскональную инвентаризацию деятельности компании, устранить ненужные и улучшить нужные элементы бизнес-процессов, разрешить многие существующие проблемы.

3. Параллельное выполнение работ

Часто оказывается, что при проектировании бизнес-процессов их проектировали последовательно, потому, что последовательной цепочкой выполнения работ управлять намного проще. Но многие работы технологически можно выполнять параллельно.

При применении данного метода проводится анализ того, какие работы бизнес-процесса можно выполнять параллельно. Обнаружив такие работы, нужно организовать их параллельное выполнение, уменьшив тем самым общее время бизнес-процесса.

 

Рисунок 3.1 Пример применения метода параллельного выполнения работ

 

В большинстве случаев работы процесса недостаточно просто отдать разным исполнителям на параллельное исполнение: нужно обеспечить внедрение информационного обмена между работниками, которые будут выполнять эти работы параллельно.

4. Горизонтальное и вертикальное сжатие

Замена специалистов узкой квалификации сотрудниками, способными выполнять широкий круг обязанностей. Предоставление права самостоятельного принятия решений способствует сокращению количества уровней согласования и обеспечивает своевременное решение задач.

Работа в предыдущих фазах приводит к появлению целого ряда предложений. Однако внедрение требует больших затрат и редко бывает так, что есть достаточно ресурсов для реализации всех предложений. Следовательно, надо их сортировать и проранжировать для выбора определяющих предложений по совершенствованию. Предложение определяющее, если оно дает наибольший эффект или по тем или иным причинам более предпочтительно.

Предлагается перечень возможных критериев для сортировки предложений:

• объем инвестиций, требуемых для внедрения новой технологии или нового процесса;
• потребность в обучении персонала для реализации нового процесса;
• ограничения по срокам - эти ограничения могут выступать либо в форме предельного срока реализации проекта, либо в форме каких-либо организационных ограничений, связанных со сроками решения задач внедрения;
• уровень мотивации в организации (например, все уже "перегорели" и ничего больше не хотят, или все еще полны энтузиазма).

Указанный способ сортировки предложений позволит получить список приоритетов действий по внедрению. Последовательность этих действий в списке соответствует последовательности, в которой их следует внедрить.

Для организации процесса внедрения существует несколько альтернатив:

1) первоначальная команда совершенствования проводит внедрение улучшений. Преимущество этого подхода в том, что команда знает проект целиком и предыдущие решения.

2) внедрением занимается специальная вновь созданная команда. В нее входят наиболее опытные и квалифицированные сотрудники. Даже если эта команда не знает работу так хорошо, часто свежий взгляд на происходящее целесообразно иметь именно в фазе внедрения.

3) внедрение происходит в обычном плановом порядке. В этом случае ответственность за результаты внедрения принимают на себя руководители соответствующих подразделений. Ресурсы предприятия используются в обычном порядке. Эта альтернатива - самая распространенная. Преимущество такого решения в том, что в работе по внедрению принимают участие именно те сотрудники, которые потом будут непосредственно пользоваться результатами внедрения.

 

3.2 Оценка эффективности использования аутсорсинга

 

В связи с масштабным применением в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" аутсорсинга услуг требует решения задача оценки эффективности аутсорсинга. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в большинстве своем они показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью анализа возможные убытки от возникающих рисков. Многие компании через некоторое время отказываются от аутсорсинга и возвращаются к предыдущей модели организации выполнения процессов.

Оценку эффективности аутсорсинга первоначально можно разделить на три основные части:

1. Определение перечня функций, возможных к выводу на аутсорсинг;
2. Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной функции;
3. Определение стоимости организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками
1. Определение перечня функций, возможных к выводу на аутсорсинг

Для проведения анализа эффективности необходимо создать некоторую основу, которая будет использоваться для выбора кандидатов на аутсорсинг. Примером критериев для принятия данного решения являются: