Анализ и разработка проекта по совершенствованию деятельности

Компании и эксперты, работающие в этой области, образовали необходимые профессиональные структуры и создали «Мир управления проектами», куда входят национальные и международные организации – инвестиционные, промышленные, строительные, консалтинговые и инжиниринговые фирмы, где проводятся конгрессы и симпозиумы, где издаются журналы, книги и учебники, где имеется свой рынок программного обеспечения.

Крупнейшей международной  организацией в области управления проектами является ИПМА (IPMA – International Project Management Association) – международная ассоциация управления проектами, объединяющая более 20 национальных обществ Европы, а также других стран.

Практически все университеты включили УП в свои учебные программы, подготавливается и защищается множество  диссертаций.

Радикальное изменение  системы организации инвестиционной деятельности предприятия (фирмы, компании) требует осуществления специального проекта, программы с условным названием «Переход к системе Управления Проектами». Реализация проекта должна практически решить проблему перехода к проектно-ориентированной форме управления проектами. В рамках проекта (программы) надлежит решить нижеследующие задачи:

1. Создание новых (адаптация действующих) структур:

• создание, наряду с традиционными – как правило, функционально ориентированными (производство, планирование, финансирование, контроль, учет, кадры и др.) подразделениями компаний, новых проектно-ориентированных структурных образований (проект А, проект Б и др.): новые подразделения могут функционировать как на постоянной, так и на временной – проектной – основе;

• создание специализированных фирм – профессиональных управляющих проектами, выполняющих функции проект-менеджера для заказчика; в данном случае под заказчиком подразумевается любой из участников проекта, «нанимающий» консультанта.

Такие фирмы могут  создаваться:

• «на пустом месте» - с учетом реальной деловой конъюнктуры, определяемой на основе маркетинга;
• на базе проектных институтов (предпочтительнее те, что выполняют функции генерального проектировщика). Как известно, такие институты традиционно занимаются не только прединвестиционными исследованиями и проектно-изыскательными работами, но и авторским надзором, а также участием в формировании и защите заказных спецификаций на оборудование. При выборе такого решения вокруг этого «ядра» могут быть сформированы (на той или иной основе) остальные структурные элементы фирмы;
• на основе одного из подразделений заказчика – например, дирекции строящегося предприятия или отдела капитального строительства. Такое решение также потребует включения в состав фирмы необходимых специалистов «со стороны».

2.   Разработка механизма функционирования

Наиболее важным вопросом механизма функционирования проектно-ориентированных  структур является их статус – т. е. мера ответственности за результаты своей деятельности. В соответствии с принятой в книге классификацией возможны следующие варианты схем, определяющих статус новых структур управления проектом: «основная», «расширенное управление», «под ключ». Каждая из этих схем имеет, как известно, конкретную область применения и определяет меру делегирования заказчиком (инвестором) своих полномочий руководителю проекта (проект-менеджеру).

Очевидно, что на первых порах заказчик (инвестор) будет  руководствоваться менее рискованной для него «основной» схемой и лишь со временем начнет делегировать проект-менеджеру полномочия распоряжаться от его имени финансовыми ресурсами и обеспечивать запуск проекта в эксплуатацию.

3.   Подготовка кадров

В связи с тем, что  речь идет о создании новой для  России системы подготовки профессиональных руководителей проектов всех уровней, следует рассматривать следующие направления работы:

• высшие учебные заведения. Ряд ВУЗов – в основном, строительного, экономического и управленческого профилей, организовали соответствующие специальности/специализации, однако потребуется несколько лет, для того чтобы предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов на регулярной основе.

Повышение квалификации/переподготовка специалистов. Целесообразно организовать целевую переподготовку дипломированных  специалистов в специальных учебных центрах – при авторитетных консалтинговых фирмах или профильных высших учебных заведениях. К сожалению, «пионерный» опыт некоторых ВУЗов не нашел пока достойного развития. В этот же период должны быть подготовлены необходимые учебные программы и материалы.

Установлено, что эффективность обучения – в том числе переподготовки специалистов-практиков – значительно повышается, если обучающиеся с самого начала объединены в «команды» с конкретным распределением ролей – так, как делается на практике. 

С точки зрения выгоды, предприятия и организации выиграют, если будут обучать своих сотрудников не по одиночке, а группами, составленными из специалистов тех служб компании, которые в будущем будут управлять проектами.

Учет психологических  аспектов кадрового обеспечения  управления проектами. Имеется в виду необходимость организации квалифицированной помощи специалистам, осваивающим проект-менеджмент, в адаптации к условиям работы в «командах», принципиально отличающихся от принятых в командно-административной системе.

Правовое регулирование. В настоящее время действует ряд законодательных и нормативных актов, регламентирующих инвестиционную и, в целом предпринимательскую деятельность в России. Опуская здесь вопросы необходимости совершенствования действующих документов, отметим лишь «белые пятна» в законодательном поле, затрагивающем интересы управления инвестициями. Так, специалистами признана необходимость разработки законодательных и нормативных документов, эффективно регламентирующих:

• закупки и поставки;
• сертификацию и лицензирование профессиональных руководителей проектов;
• водителей проектов;
• охрану окружающей среды.

5.  Финансирование.

Следует считать до сих  пор открытым вопрос механизма финансирования профессиональных руководителей проектов (проект-менеджеров). Особенно острым является этот вопрос для проектов, финансируемых из средств федерального бюджета. Для проектов, финансируемых из т.н. централизованных государственных источников единственным очевидным источником покрытия затрат на профессиональное управление остается разрешение Госстроя России расходовать на т.н. инжиниринговые услуги, в число которых входит и управление проектами, до 0,15% от стоимости строительных работ (недостаточность этих сумм очевидна).

В коммерческих проектах, финансируемых из собственных/ привлеченных/ заемных средств, заказчик, в связи с очевидной эффективностью новой системы и упрощением функций Дирекции строящегося предприятия и генерального подрядчика, может принять решение направить на оплату услуг проект-менеджера:

• часть затрат на содержание дирекции строящегося предприятия;
• часть накладных расходов генерального подрядчика.

При заключении контракта  по т.н. «расширенной» схеме заказчик может также направить на оплату услуг проект-менеджера часть  прибыли, образующейся по результатам завершения строительной фазы проекта, по фактическим затратам, против сметной стоимости работ.

6.    Технология  управления.

Процесс управления проектами  должен быть надлежащим образом информатизирован, поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо:

• создать и поддержать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов;
• внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности (а, значит, и цена) используемой информационной технологии должны соответствовать сложности и размеру проекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери – как в случае неоправданной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьма существенного фактора.

Наиболее сложным для  современного Российского проект-менеджера  является не автоматизация процесса управления (это – лишь функция способности заказчика оплатить современные технические и программные средства), а информационный «вакуум», образовавшийся в инвестиционной сфере в результате распада старой системы технического нормирования и практической невозможности создания «в одиночку» новой, адекватной современным условиям информационной системы поддержки информационной деятельности. В этих условиях крайне важно организовать процесс накопления опыта – разумеется, в машинно-ориентированной форме.

Решение вышеупомянутых задач в рамках вышеупомянутого  проекта (программы) позволит получить эффективный инструмент для решения любых задач, возникающих, перед современным деловым человеком.

Различают генеральную  цель (говорят также – миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.

Миссия – это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующего уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия – это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта  – центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:

• стратегический анализ;
• разработка и выбор стратегии;
• реализация стратегии

Стратегически анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать любой угрозы, либо возможности для реализации проекта (т.н. S.W.O.T. -анализ)

К числу факторов внешней  среды относят:

• технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);
• ресурсообеспеченность (наличие, доступ);
• экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);
• ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);
• социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);
• политические (внешняя, внутренняя, экономическая)
• экологические (уровень загрязнения, мероприятия);
• конкуренты (количество, размеры, сила).

Внутренняя среда включает:

• целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг её потребителей);
• маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);
• сбыт (объем продаж, скидки);
• каналы распределения (как, через кого продается);
• производство (оборудование, технология, площади);
• персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);
• снабжение (поставщики, условия и системы поставки);
• исследования и разработка НИОКР (уровень, бюджет);
• финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);
• номенклатура продукции (степень диверсификации);

исходя из миссии, целей  организации, на основе результатов SWOT-анализа  разрабатывается стратегия.

Разработка и выбор  стратегии осуществляется на трех различных  организационных уровнях:

- корпоративная стратегия (общее направление развития, т. е. стратегия роста, сохранения или сокращения)

- деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют 3 основных подхода:

1. стратегию лидерства в издержках;
2. стратегию дифференциации (уникальности по какому-либо направлению);
3. стратегию концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);

- функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

• географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;
• выбор корпоративной стратегии;
• выбор позиции на рынке, (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;
• установка основного соотношения «продукт – рынок» для разработки стратегии маркетинга;
• функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;
• использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.