Анализ деловых конфликтов в организации и их влияние на процесс принятия решений

Конечно, руководителям организации совершенно не обязательно беседовать лично с каждым сотрудником, это возможно только при наличии незначительного штата. В противном случае бывает целесообразно провести собрание, или использовать тех членов коллектива, которые пользуются наибольшим авторитетом среди сотрудников, или вывесить содержание планируемых изменений на доску объявлений, а затем выслушать тех, кто не согласен с действиями администрации. Выбор того или иного метода зависит от значимости нововведений и от того, в какой мере и какое количество сотрудников они лично затрагивают. Недооценка этого метода часто приводит к возникновению конфликтов. По мнению специалистов именно недостаточная осведомленность рядовых сотрудников о намерениях администрации является наиболее частой причиной трудовых конфликтов и возникновения тяжелой психологической обстановки в коллективе. Рассмотренный конфликт в Компании0 является наглядным подтверждением этого.

3. Делегирование  полномочий. Делегирование полномочий предполагает наделение руководителем подчиненных свободой действий посредством передачи части своих полномочий в решении тех или иных задач. В результате у сотрудников повышается оценка собственной значимости, причастности к делам организации. Так, например, отбор новых сотрудников на работу осуществляется директором предприятия и заведующим магазином. Эту часть своих обязанностей директор предприятия может вполне поручить главному администратору магазина, так как ему придется впоследствии непосредственно контактировать с этими людьми и нести ответственность за их работу. Только в каких-то спорных случаях можно прибегать к консультационной помощи директора.

Анализ психологического климата в коллективе можно поручить старшему продавцу A, которая пользуется наибольшим авторитетом среди сотрудников. К тому же она чаще других бывает лидером производственных конфликтов, поэтому выполнение этой роли невольно заставит ее чаще идти на соглашение с руководством.

Разработку и оформление интерьера магазина можно поручить продавцу M, которая имеет художественное образование, хороший вкус и интерес к этой работе. Просьба администрации помочь в этом вопросе позволит ей значительно более уверенно почувствовать себя в коллективе.

Кроме того, некоторые сотрудники могут решать и достаточно сложные производственные задачи. Например, с заказом многих видов продукции вполне успешно справляются администратор магазина N и заведующие секциями O и Е.

Таким образом, оказывая сотрудникам более высокое доверие, у руководства предприятия появляется значительно больше времени для решения глобальных задач дальнейшему развитию бизнеса.

4. Психологическая  совместимость сотрудников. Большое значение для нормализации рабочего климата в коллективе имеет психологическая совместимость его сотрудников. Необходимо, чтобы общение с сослуживцем вызывало положительные эмоции. Специфика работы в торговле, контакт с большим количеством самых разных людей, создают у продавцов повышенную возбудимость, поэтому доверительные отношения с ближайшим окружением приобретают первостепенное значение. По результатам проведенного тестирования и составления социометрической матрицы можно достаточно точно определить сложившиеся взаимоотношения в коллективе. С целью оздоровления рабочего климата в первую очередь необходимо перевести продавца T в отдел к зав. секцией E, так как у нее не сложились отношения с продавцом отдела C, в другом отделе у продавца T прекрасные отношения со всеми сотрудниками, включая заведующую секцией Е.

Продавца L целесообразнее было бы перевести из отдела, где зав. секцией E в отдел зав. секцией O, так как она лучше знакома с ассортиментом этого отдела, к тому же у нее нет антагонистических противоречий с продавцом C. В этом случае можно совершенно безболезненно устранить взаимную неприязнь между продавцами C и T, которая проявляется у них, в основном, при решении производственных вопросов. В данном случае они перестанут быть зависимыми друг от друга в процессе работы, и это позволит снизить возникшую между ними напряженность.

Старшего продавца B также целесообразно было бы перевести в отдел к зав. секцией O, так как они ближе друг к другу по возрасту, у них имеется общность интересов, к тому же они взаимно дополняют друг друга по темпераменту. С зав. секцией E, в отделе которой в настоящее время работает старший продавец B, у нее часто возникает недопонимание, обе стороны плохо идут на взаимные уступки.

5. Изменение  стиля руководства. Служебные отношения в любых фирмах формируются на основе двух составляющих – отношения к работе и отношений между людьми. В качестве нормализации рабочего климата в коллективе предотвращения возможных конфликтов рассмотрим такую составляющую делового этикета, как отношения между людьми. Ключевой фигурой в производственном коллективе является руководитель, и от того, как он строит свои отношения с подчиненными, во многом зависят дисциплина, отношение к труду, морально-психологический климат в коллективе, а в конечном итоге и эффективная деятельность фирмы.

В Компании0 большинство работников имеют достаточно высокую профессиональную квалификацию, продолжительный стаж и опыт работы в торговле. Поэтому применяемый начальством авторитарный способ руководства оказался не приемлем в данной организации. Единоличное принятие важных решений, затрагивающих социальные интересы работников, привело к возникновению конфликтной ситуации. В Компании0, с учетом профессиональных характеристик работающих, более целесообразным явился бы демократический стиль управления. Подчиненным надо предоставлять больше самостоятельности соразмерно их квалификации и характеру работы. Окончательное решение по социальным и кадровым вопросам должно приниматься при непосредственном участии сотрудников. Большое внимание нужно уделять предварительному обсуждению планируемым нововведениям. Правильно построенная политика переговоров позволит руководству в спокойной обстановке убедить сотрудников в необходимости внедрения своих предложений. У работников должна быть уверенность в уважительном отношении к себе со стороны администрации. Несмотря на кажущийся либерализм, такой стиль поведения только укрепит реальную власть и авторитет руководителя, а в коллективе сложатся все условия для создания благоприятной деловой обстановки.

Заключение

Цель данной курсовой работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности современных организаций и на основе рассмотренных теоретических положений современной социологии конфликта разработать некоторые рекомендации по их урегулированию и разрешению.

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1. Основными причинами возникновения  конфликтных ситуаций в современных  организациях являются:

1)  ограниченность ресурсов, которые нужно делить;

2)  взаимозависимость заданий;

3)  различия в целях;

4)  различия в представленных ценностях;

5)  различия в манере поведения;

6)  различия в уровне образования;

7)  плохая коммуникация;

8)  несбалансированность рабочих мест;

9)  недостаточная мотивация к выполнению работы.

2. Последствия конфликтных ситуаций  в современных организациях не  всегда однозначны. Конфликт может  привести как к улучшению функционирования  организации в целом (ее отделов  в частности), так и к распаду  организационной структуры, прекращению  деятельности организации (в соответствии  с ее целями и задачами). Рассматривать  функциональные и дисфункциональные  последствия конфликта можно  только с точки зрения их  баланса. Нельзя добиться однозначно  положительного или однозначно  отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать  как конструктивный, так и деструктивный  моменты конфликта для организации, подразделений, людей.

3. К потенциальным отрицательным  конфликта относятся:

1)  снижение производительности;

2)  неудовлетворенность персонала;

3)  снижение морального состояния работников;

4)  увеличение текучести кадров;

5)  ухудшение социального взаимодействия сотрудников;

6)  ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.

4. Однако при эффективном вмешательстве  конфликт может иметь положительные  последствия:

1)  более углубленная работа над поиском решения;

2)  разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

5. Наиболее рациональной и оптимальной  по результатам является линия  на сотрудничество. Соответственно  и стратегию управления конфликтом  руководитель должен выбирать  с точки зрения оптимального  баланса последствий конфликтной  ситуации для организации или  ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации  вполне можно управлять. У руководителя  есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

6. Выбор методов разрешения конфликтной  ситуации определяет стратегию  поведения в конфликте. Наиболее  эффективным способом разрешения  конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров  и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов  данного метода является то, что  его применение возможно как  при вертикальных конфликтах, так  и при горизонтальных. В случае  особой остроты конфликтной ситуации  или невозможности провести переговоры  своими силами как дополнение  к методу переговоров используется  технология посредничества. В процедуре  посредничества задействуется независимая  нейтральная третья сторона, посредник.

Эффективная стратегия переговоров – это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение, В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом.

Проведя анализ типичных конфликтных ситуаций в современных организациях можно сделать вывод, что для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности, поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Список литературы

1.  Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. М.: Юнити, 1999.

2.  Белкин А. С., Жаворонков В. Д., Конфликтология: Наука о гармонии. Екатеринбург: «Глагол». 2005.

3.  Блинов А. О.. Тимохин Р. А., Конфликты в коммерческой организации. М.: «Экономика и коммерция». 2003.

4.  Бородкин Ф. М., Коряк И. М. Внимание: конфликт! Новосибирск. 1999.

5.  Веренко В. С. Конфликтология. М.: Swiss. 2000.

6.  Вечер Л. С., Поведение руководителя. Минск: «Новое знание». 2002.

7.  Гришина Н. В. Психология конфликта. СПб: Питер. 2004.

8.  Дмитриев А. В., Кудрявцев В. Н. Введение в общую теорию конфликтов. М. 2000.

9.  Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. СПб. 2000г.

10.  Зайцев А. К. Социальный конфликт. М., 2002.

11.  Зеркин Д. П. Основы конфликтологии. Ростов-на-Дону: «Феникс». 2001.

12.  Зигерт В., Ланг Л., Жизнь без конфликтов. М., 1989.

13.  Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия // Управление персоналом. №11. 2003.

14.  Корнелиус Х., Фейр Ш. Знакомство с понятием конфликт / Хрестоматия по социальной психологии. М.: Международная педагогическая академия, 1999.

15.  Козырев Г. И. Введение в конфликтологию. М: Владос, 2003.

16.  Кричевский Р. Л., Если вы – руководитель... М.: Дело, 1993.

17.  Лобанова Н. Разрешение конфликтных ситуаций // Справочник по управлению персоналом. № 2. 2005.

18.  Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

19.  Розанова ВА. Психология управления. М: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003.

20.  Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов // Управление персоналом. №3. 2000.

21.  Скотт Г. Джинни. Конфликты: пути преодоления / Пер. с англ. Киев. Изд-во «Верзилин и К0 ЛТД». 2005.

22.  Сперанский В. И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. М.: 2001.

23.  Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

24.  Уткин Э. А. Конфликтология: теория и практика. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000.

25.  Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения./ Пер. с англ. М.: «Наука», 1992.

Приложение 1

Схематическая карта конфликта в Компании0

АДМИНИСТРАЦИЯ Цель – увеличение объема продаж, и, как следствие, увеличение прибыли. Средства – совершенствование системы управления организацией путем изменения системы оплаты труда персонала, в результате чего должна значительно возрасти мотивация труда, повыситься производительность. Опасения – из-за возможной неудачи компромисса, переход к жестким административным санкциям, вплоть до увольнения работников, в результате чего можно потерять работников, знающих специфику работы фирмы, значительно ухудшить моральный климат в коллективе.

Члены коллектива, поддерживающие администрацию. В результате перехода на новую систему оплаты у них зарплата увеличилась

ПРОБЛЕМА – СИСТЕМА ЗАРПЛАТЫ

Члены коллектива, зарплата которых не изменилась, но они выступают против действий администрации, т. к. опасаются, что в будущем их зарплата может уменьшиться.

КОЛЛЕКТИВ Цель – повышение материального благосостояния. Средства – сохранение привычной формы оплаты труда. Опасения – уменьшение заработной платы, т. е. затронуты финансовые интересы, вызывает озабоченность возможное снижение уровня жизни.

Приложение 2

Сводная таблица тестирования по методу К. Томаса и Р. Киллмена

Фамилия	Отношение к способу разрешения конфликта
Уклонение	Приспособ- ление	Конфрон- тация	Сотрудни- чество	Компромисс
1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
N	1	1	5	5	1	2	4	5	1	1	4	5	5	5	1	1	4	4	1	2
O	1	1	4	4	1	1	3	5	1	1	4	5	5	5	2	2	4	4	2	1
E	4	3	2	1	2	2	4	4	1	2	4	5	5	5	2	1	3	4	1	2
A	1	2	5	5	1	2	4	4	5	5	2	2	3	3	2	2	2	3	5	3
K	4	4	2	2	4	4	2	2	1	1	4	4	5	5	2	1	4	4	2	2
B	1	1	3	3	2	4	2	3	3	2	2	3	3	4	2	2	5	5	2	2
P	2	2	4	4	4	4	2	2	1	1	5	5	5	5	2	1	4	4	2	2
C	4	4	2	2	4	4	2	2	2	1	4	5	4	4	2	2	5	5	2	2
T	1	1	5	5	2	2	4	4	1	1	4	3	5	5	1	1	4	4	2	2
M	3	3	2	2	3	3	2	3	1	1	4	4	5	5	2	2	4	4	2	2
L	2	3	4	4	3	3	4	4	1	1	5	5	5	5	2	2	4	4	1	1
D	1	2	5	5	3	3	4	4	3	3	2	2	4	5	2	2	3	3	4	3
S	1	1	5	5	2	3	4	4	1	1	4	4	5	5	2	2	4	4	2	2
СУММА	2 7	2 8	4 7	4 8	3 2	3 7	4 1	4 6	2 2	2 1	4 8	5 4	5 9	6 1	2 4	2 1	5 0	5 2	2 8	2 6